中国移动研究院欢迎广大用户与我们保持良好的沟通，用你们的热忱和关爱，帮助我们不断追求卓越的品质，促进我们持续发掘成功的创新。
创新准则 Guideline Innovation
员工准则
Employees
做创新型人才
Developing into Innovative Talents
秉持创新核心精神
创新核心精神是员工重要准则。秉持主动创新、平等尊重、科学（家）精神、客户利益最大化，成为客户利益最大化执着追求者和积极推动者。
正直、坦诚、有事业心和工作热情
“正直、坦诚、有事业心和工作热情”是基本素质，是比知识、工作经验、工作技能更重要的素质。具有此素质的员工组织在一起，将使组织能力产生爆炸性放大。
实现自我驱动
Driving Oneself
Manage ourselves and the work well
在工作价值维度与时间维度上，可以用自我为主、团队协作、领导（导师）帮助的方式制定计划，实现自我控制与驱动。找到合适的工作逻辑、方法、工具完成里程碑、红线要求。
创新、创造型工作的有效性也具有可控性，员工是实现这个可控性的主体。
红线是得到责任人承诺的项目及任务的重要进度日期。遵守红线承诺体现对荣誉的珍视和对组织的尊重。
管理者准则
Managers
鼓励创新
Encouraging Innovation
首先是一个创新者
管理者是践行创新的先行者，也是团队成员创新的合作伙伴。
不对任何创意说“不”
对于任何创意提倡更多地思考：“怎样才可能”，对于目前不能实施的创意不简单说“不”，应作必要的解释。
提供资源支持
鼓励创新不仅是意识上的事，还要有资源上的安排，宽容创新中的错误和失误，留出时间、人力、资金的余地，并对结果的好坏有一个预先的安排。
对结果负责
对团队创新结果负全部责任，有义务推动创新。对于创新尝试，要制定底线，到达底线时要放弃，要进行总结，并做出解释。 确立创新方向的正确性，带领团队成员做正确的事情；解释与确立组织原则和制度，确保团队被有效地组织起来，提高执行效率；考虑团队成员的结构，行使一定的用人权与分配权。 管理者不仅是一个团队成员，还是连接团队与外部环境的人，既是推动者又是牵引者，应对团队成员起表率垂范作用。
充分信任 Offering Full Trust
明确创新的目标、计划和责任，对下级或团队成员充分授权。让团队成员充分行使其职权是最大的信任。
做“帮助者”和“服务生”
Acting as Helper or Server
在创新工作中，管理者应该将目标、任务与责任分解落实到团队成员中，并主动帮助、支持和服务团队成员，提供思想、方法、情感、信念和资源上的支持与帮助。
当“营销家”与“外交家”
Playing the Roles of Marketing Specialist and Diplomat
当营销家指：像营销专家一样向所有的人推广我们和世界的新思想、新成果。当外交家指：像外交家一样从容应对人们对于创新思想与成果的各种看法与行为。当“营销家”与“外交家”是管理者的重要责任。
积极参与并充分理解创新思想和成果，并能充满热情、孜孜不倦地向人们传播和推广创新思想与成果，积极、灵活地去消除对创新工作和结果的各种疑虑与误解。
努力成为“第五级经理人”
Attempting to Achieve Level 5 Leadership
第五级经理人：指平和而执著，谦逊而无畏的经理人，即将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩的经理人。他们具有一项关键品质：公司的利益是第一位，高于个人的财富和名誉。
出现更多第五级经理人，是研究院进行有组织创新、发展成世界一流的商业研发机构的重要人才保证。
为发展成极富创新力的研发机构，各级管理者应具有以下四种能力：（1）积极向上的活力 （2）激励他人的能力 （3）决断力 （4）执行力。
应具有两个特征：（1）对工作充满激情 （2）爱才，希望下属及周围的人比自己更优秀、更出众。
组织准则
Organization
组织构建
Organizational Construction
建立基于战略发展的组织结构
Organizational Architecture Based on Strategy Development
制度建设
System Construction
追求效果和效率
Pursuing Effectiveness and Efficiency
保持高效精减
制度是约束性因素，其目的是追求工作效果与效率。研究院的制度应注重目标，求效果而不求完备，求简洁去繁杂。保持能使组织高效运行的最少程度，不保留多余的制度。
不断改善成果评估、价值分配、时间管理制度
工作成果评估指对工作结果的价值量化评估，价值分配指对员工的广义的价值分配；时间管理指对项目、任务的重要时间结点控制与管理。
涉及工作成果评估、价值分配、时间管理的制度是研究院的重要制度，要定期做调查与研究，不断改进与完善。
有效激励和管理创新
Effective Motivation and Management Innovation
追求和培育创新型人才
研究院认为，人与人之间存在个体差异，招聘时就要考虑求职者的创新素质，坚持“有组织的创新”从招聘做起。同时，努力培育内部员工，让他们具有创新的理念与能力。
搭建良好的回报和发展平台
搭建发展平台，努力为员工提供追求理想、成就事业和实现成功的空间和机会。
实施创新激励机制
作为创新型企业，要建立完整的创新全过程激励机制，形成创意培育、产生、评价与筛选、实施、结果评价、激励，再回到创意培育的闭环机制。
允许员工有自主创新思考时间
允许员工利用一定工作时间自主去做与工作相关的创新活动。
增强团队自主决策权
Enhancing Team’s Decision-Making Mechanism
项目及任务团队是研究院的基本产出单位。要增强项目团队的自主决策权。
团队成员可以自由发表意见。在团队正式会议上的发言要有正式的记录，主要记录那些不同的建议和意见。团队决策之后，所有成员必须遵从。
内部沟通
Internal Communication
提倡高效会议
Encouraging Meetings with High Efficiency
精简会议以保障运营效率。采用与目标相适应的会议方式，通过会前充分准备、会中精心组织、会后认真督办，不断提高会议质量和效率。
坚持在线文字记录
Persisting in Written Records
记录行动前的沟通n.
要落实到工作行为的沟通，一定要有文字记录保留在公司内部IT系统中，确保沟通各方都能明确要求。
建立全员在线文字沟通与记录方式
内容包括：（1）工作日志 （2）会议记录（3）经验、心得（4）问题、求助。形成组织内部全员实时、充分、深入、扁平化、网状式沟通。
智慧培养
Intellectual Training
追求知识工具进步
Pursue Progress of Knowledges and Tools
有效管理和利用组织知识资产
组织知识是指：研究院人在实践中获得的认识和经验。
组织知识必须在研究院内部进行分类和保存，实现共享，在内部及允许的外部范围快速传播，知识要不断修正和积累。
通过对组织知识的有效管理和使用，增加组织整体智慧，降低沟通难度和沟通成本，增强成果复用，减少重复工作，提高工作效率，缩短工作成果产出时间。
善于尝试和应用各种新工具
伴随不断创新，公司努力追求工具的先进性，追求新工具带来的效率提高。工具的进步被视为公司技术的进步。
构建公司无障碍的内部信息平台，构建创新网络平台。制作基于网络的制度与流程工具，将理念，制度，流程融于工具中，实现可视化操作，全员轻松共享。
协同协作
Cooperation and Teamwork
建立广泛外部协作
Establishing Broad External Cooperation
开放组织边界
通过广泛外部协作获得需要的各种资源、知识、技术、产品与服务，通过协作实现各种创新。进行广泛外部合作，并以适当的机制建立组织与团队，是研究院的基本组织方式。
在适合的条件下，推行“一个项目、同共的目标、一个团队、共识的文化”的 无缝协作模式。
重视发展价值链上的虚拟组织
虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。这是一种开放式的组织结构。
研究院与适合的主体结成虚拟组织，可以迅速形成信息领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，更短的时间，完成研究院独自难以承担的研究、开发、商务拓展等功能。
主导协作模式，撬动产业投入
努力探索并主导各种有效的外部协作模式，实现以相对较小的投入撬动产业链大规模投入与产出。
推动创新飞轮
Driving The Wheels of Innovation
发挥“One CM，One R&D”协同性
主动遵偱“One CM，One R&D”原则，增强协同意识。全球化条件下，要充分协同国内、国外的研究能力、成果，要跨越不同项目、研究领域，跨越个人和组织、国内和国外的界限，发挥组织的协同性。
推动创新飞轮
创新的人，被有效组织起来，踏上创新之旅，以越来越快的速度不断突破前行。
