四阶段式资源整合，决定电信重组成功

        我们知道，电信重组方案的确定已有一段时间，相关电信运营商都采取了比较务实的态度，稳步扎实地落实重组政策，积极制定整合方案。现在的关键是如何有效进行重组后资源的整合工作。重组后资源的整合准备工作大多数是秘密进行的，这些工作包括尽职调查、整合方案的拟订以及估值整合后协同价值等。

        个人认为，重组后资源的整合可主要分为以下四个阶段：　　

        第一阶段，重组后的新中国电信、新中国移动和新联通将会根据公司使命、时代背景和产业趋势制定新的发展战略，拟定并实施新的对外和对内沟通方案。这个阶段决定重组整合能否取得成功。据调查，在影响重组成功的因素中，信息交流延迟和透明度太低的比重高达86%。随着电信运营商的上市，对内和对外信息的披露会越来越好。电信运营商的表现至今还是不错的。对内，他们对重组信息和整合方案进行了实时通报；对外，他们召开新闻发布会，公告各种信息，及时进行信息披露。　　

        第二阶段，设立新的公司组织结构，考察有管理潜能的员工，决定新管理层的人事安排，为整合构建和谐氛围。由于我国电信运营商具有国有股东控股和党管干部等特点，新公司的高层管理人员人事在重组时就做了的安排。但是企业员工需要经历从过渡阶段到新结构产生这一过程，他们的工作状态还达不到让人满意的程度。公司如何向前发展？我的未来会怎样？重组后我的工作能否保留？ 我应该做什么？这些问题都会对员工的工作状态产生消极影响，其工作状态也可归纳为如下两种形式：一种是“冬眠”，不再把自己和公司的命运连在一起，仅仅是继续按照规则工作，遵循上级的指示；另外一种是形式忙碌，特征是行动主义。他们不再重视工作质量，只是为了在上级面前表现。这两种行为模式都会对重组造成不良影响，运营商应该尽快确定人员安排，并公布相关的人力资源信息，营造良好的工作氛围，同时筛选具备管理潜力的人员，并避免拉帮结派。　　

           第三阶段，确定整合协同相关领域的详细目标(比如客户、信息技术以及营销等)，对实施方案进行详细分析，保证重组工组的顺利实施。电信运营商的重组整合，包括网络资源、客户资源、管理资源、人力资源、财务资源的整合以及品牌等无形资源的整合。所有资源整合必须合理组织，运营商需要对员工的工作行为和方式进行调整，需要对他们进行高层次的培训，需要优化商业流程。这个阶段，最大的挑战来自业务和销售资源的整合。　　

        第四阶段，发展共同的企业文化。企业文化的形成是一个潜移默化的过程，具有可持续性。电信运营商可以考虑采取多种举措，比如进行公司核心价值大讨论，制定员工发展方案，统一企业形象规范体系和企业形象设计等。为了确保新思想的可持续性，运营商部分领导被整合到人力资源部门的过程是必不可少。同时要借鉴我国电信改革的历次经验，电信重组需要“新领军者”式的领导者进行强有力的推进工作。另外，需要认识到重组后电信运营商共同企业文化的形成将是一个漫长的过程。　　

        对于重组，要注意以下问题：第一，高级管理人员必须对新的价值观和理念有所领悟，他们需要树立好的榜样；第二，重组是领导层的重组，更是员工的融合，在关注领导层的同时更要注意普通员工，排除企业中员工的恐惧感，让人感觉到重组是可以信任的；第三，电信重组中，网络等硬资源重要，员工、企业文化、企业形象等软资源更重要，两种资源不可分割，其结合将起到决定性作用；第四，要保持信息的透明化，保证无障碍沟通。