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实施集中化管理的三个前提与三个条件(2009-11-11,16:47:02)
标签: 集中化管理 
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实施集中化管理的三个前提与三个条件

近期集中化管理成为国企管理新热点,中国移动集中化管理的实践经验也得到国资委领导的关注、重视和赞扬。移动LABS鼓励大家就集中化管理的论题踊跃发言、百花齐放,笔者不忝也在此将自己关于集中化管理的观察与思考总结提炼成文,请大家批评指正。

集中化管理对比分散式管理,具有三大特点:规模化、标准化和稳定化。这些特点很容易理解,有其逻辑之必然性:首先各分区、各部类向中央集中,自然聚少成多,产生规模化效果;其次由于规模大、数量多,要想有效管理,必然需要标准化、要求整齐划一;最后因为出于管理需要制定了标准和规范,一般就不能轻易变更,必然趋于稳定。

正因为集中化管理有上述之逻辑必然的特点,一个企业是否要采用集中化管理、能否使其发挥体制优势,就要看它是否适合这些特点、是否满足集中化管理的前提了。

一般来说,适合集中化管理的企业,大致具备以下三个特点:一、业务同质性强,二、市场差异性小,三、技术标准化程度高。下面我们逐条举例说明一下。

业务同质性强,利于生产的集中化。中国移动为什么适合集中化管理?首先因为它的业务品性很单一,就是电信服务。不管它是哪个省地市县的哪一级子公司,给用户提供的业务产品与服务都是一样的,基本没什么区别。这就保证了中国移动可以统一建网、统一运维、统一客服,实行集中化管理。同样的例子还有麦当劳、肯德基和可口可乐,不论在哪个国家和城市,用户吃的汉堡、炸鸡,喝的可乐、雪碧都是一样的,因此容易做到统一配方、统一配送的集中化管理。反过来,如果业务品性差别很大、同质化差,就不利于集中化管理。比如沃尔玛或家乐福,在不同国家和城市的超市里出售的商品差别很大,就很难采用全球统一采购和分销的集中化管理。

市场差异性小,利于销售的集中化。手机用户无论人在东南还是西北,也不管其是男女老少,其基本需求都是打电话发短信等通信交流,市场差异性较小。这就保证了中国移动可以统一品牌、统一价格、统一营销策略,利于集中化管理。相反,如果市场差异性大,就不利于集中化。比如企业从事的是管理或财务咨询,象麦肯锡或普华永道,就需要采用项目制,根据不同客户项目的具体需求和工作量分别定价。

技术标准化程度高,利于研发创新的集中化。移动通信技术的标准化程度是非常高的,比如中国移动建设TD-SCDMA,可以全集团统一来搞ophone、搞OMS、搞移动MM、搞业务基地,实行集中化管理。反之,如果技术标准化程度低,则不利于集中化。想象一下,如果中国足协想要在所有足球俱乐部推行统一的451阵容,不允许用442433,会是个什么结果?

那么,如果具备了上述的三个前提,是否就一定能够搞好集中化管理呢?也不一定。要搞好集中化管理,还需要满足以下三个条件:一、信息沟通效率,二、系统驱动力,三、机制自新能力。

信息沟通效率的高低对集中化管理效果的影响很大。因为集中化管理了,外围的很多事情都要中央核心部门去了解、分析、评估、策划和组织实施,如果信息沟通延迟不畅、或者传导过程中出现扭曲失真,后果就会很严重。另外信息沟通的成本也是必须考虑的。在古代信息传播技术不发达,信息沟通效率低和成本高是难以解决的问题,才有“山高皇帝远”的说法。现代信息科技的发展,为集中化管理提供了可能,一个效率良好的信息化系统成为企业集中化管理的必要条件。

说到系统驱动力的概念,我们先打个比方。一辆汽车是一个系统,它由发动机驱动整个车身前进;一台电脑也是一个系统,它由CPU驱动整个机器完成计算、存储和输入输出。那么我们一个企业的管理系统,它又由哪个组织或部门作为动力核心、通过什么样的传导机制来驱动呢?此前很多同仁的文章已经说明了,中国移动的集中化管理系统,其动力核心在于集团公司、并通过KPI和绩效评估制度这个传导机制来传动——也就是说,中国移动集团公司制定方向和指标,并采用绩效奖励方式引导和鼓励全系统各单位和员工一起努力去实现,实践证明这种驱动模式具有良好的效果和经验。这是一种典型的从上至下、从核心到外围的驱动模式,其特点是目标性强、效率高、成本经济性好,同时对于核心单元的驱动能力、工作强度和传导机制的执行效率均有较高要求。看过《明朝那些事儿》和《万历十五年》的读者大概都还记得,我国传统的政府管理模式就是集中化管理,一切政务由皇帝和内阁统领(这一点与美国那种联邦和州政府双轨制不尽相同),因此皇帝和内阁的工作压力还是蛮大的。

机制自新能力是讲一旦这个集中化管理的系统机制建立起来后,由于本身具有规模化、标准化和稳定化的特点,因此就有惯性运转和保守化的自然倾向,内部自发产生革新变异的因素是很难的。参照固有流程和既定方针办事,是机制内部十分自然的倾向。但是市场环境是不断变化的,对企业的不断更新发展的要求也是必然的,这就要求系统机制具有一定的自我更新能力。比如NOKIA放弃木材生意转型搞手机,IBM放弃PC生意转型搞系统解决方案,这就是系统机制自新能力的表现。这些国外成功案例看上去简单,但真正落实起来是需要很大的勇气、毅力和坚强意志,以及一些运气成分的。中国传统模式的集中化管理机制的自新能力是比较差的,熟悉我国历史的读者都知道,中国古代有4次变法:商鞅变法、王安石变法、张居正变法和戊戌变法,它们有一个共同点——即主张并推动变法革新的人没有好结果。只有到了现代,由伟大英明的党中央和邓小平同志领导和推进的改革开放历经30年取得了辉煌成就。同时安徽凤阳小岗村也成为了闻名全国的史迹。

由上可见,决定实行集中化管理的观点之正确性是不难论证的;而难点在于集中化管理要管什么、如何管,采取何种方法工具手段、如何检验和评价效果,以及如何长期保障和发挥这一机制的特点与优势、避免其系统弱点与不足。
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积分:835
 2009-11-12,09:24:55

有许多好的论点。不过,也有不周之处。

即使TD-SCDMA业务是一个标准性强的东西,其市场发展过程的诸阶段也要求运营商研究不同的组织策略。比如,TD-SCDMA发展初期,必然是一个不确定性多的阶段,用户发展趋势不定,于是CMCC的业务增长不定,这导致CMCC几乎拿不出像样的business budgeting.

当TD-SCDMA的发展进入像目前GSM业务的阶段,一个集中的管理模式方显出其宏大的力量。

 

所以,组织策略不能按静态去组织。

积分:7213
 2009-11-12,11:57:34

写的非常好,不过段落有些乱了,建议整理一下以便于阅读。

积分:936
 2009-11-12,16:19:10

避免其系统弱点与不足没有说?不能光吹好的?

积分:22
 2009-11-12,16:25:22

你们站着说话不腰疼,有些东西可以集中化,但是有的就不应该集中化,你们应该下基层体验体验财务集中后大家都想尽办法与业主,与第三方沟通,相当的加大了工作难度,特别是财务集中化,基层员工每天都是被业主骂的。

积分:290
 2009-11-12,17:39:50

财务方面的事我不太懂,不过我觉得大家的意见和建议应该及时向上反映、这方面的信息也要集中上来,才能让动力核心单元知晓并设法解决处理。如果意见和问题没上来,核心单元就不能及时了解,也就不会及时解决。这一点在我上文中的三个条件里面,关于讨论信息沟通效率和系统自新能力等已经想到一些,但没有明确案例可以举出来。掌握一手信息资料的同志,可以自己撰文表述呀:)

引用:

你们站着说话不腰疼,有些东西可以集中化,但是有的就不应该集中化,你们应该下基层体验体验财务集中后大家都想尽办法与业主,与第三方沟通,相当的加大了工作难度,特别是财务集中化,基层员工每天都是被业主骂的。

积分:936
 2009-11-13,08:51:45

赞同,事实就是这样。基层员工里外都被骂。

引用:

你们站着说话不腰疼,有些东西可以集中化,但是有的就不应该集中化,你们应该下基层体验体验财务集中后大家都想尽办法与业主,与第三方沟通,相当的加大了工作难度,特别是财务集中化,基层员工每天都是被业主骂的。

积分:174
 2009-11-13,09:27:37

不要要求太高了,每个人都有自己的看法,说出来,都是抛砖引玉的,这个作用起到了,大家集思广益。这样岂不更好?

积分:382
 2009-11-13,10:04:52

考核是关键,沟通要高效。楼主的文章使我想到了政府的组织架构。
政府也是中央集权的,为什么大家都普遍认为政府低效,我认为主要是部委之间的壁垒,或者直白一点叫做利益壁垒,沟通机制很难形成。
现在企业是否也制造了沟通壁垒呢?
集中化的初衷是高效,那成果是否真的做到了高效运营呢?
希望和楼主多切磋。

积分:764
 2009-12-24,15:11:42

原来提出过三集中,维护/监控/管理,监控作的最好,各项工作都是要权衡利弊的,不是绝对的

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