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周末打完球，路过一大型社区，发现社区门口人头攒动，远远传来高音喇叭“排队等候……套餐”等名词，于是也凑将过去，想看个究竟。走近才发现，原来是一辆改装了的小货车，周身全是中国电信天翼的广告，恍然大悟，原来是电信借用了最初来自快消市场的大篷车营销，在下班和周末时间，将服务送到社区门口，让消费者可以就近办理业务。于是，我又理所当然的想到了公司刚刚向全社会推出的“便捷服务满意
“坐商”的便捷与“行商”的便捷
可以说，公司的便捷服务推得非常及时，因为在竞争越来越激烈的今天，以前将弱化的关系营销纳入到服务营销的范畴在如今便越来越不能产生实际效益，而客户对服务的最本质要求，其实无外乎就是方便和快捷：办理业务（包括开户、缴费、补卡、投诉等）的速度要快、渠道要多、有问题能快速解决等等。
其实，业内外很多服务营销专家认为公司的服务营销在之前做的有点跑题，因为服务部门的职能往往就成了客户服务，而毫无疑问，服务≠客户服务，服务营销≠客户服务营销。之前，鉴于自身的行业地位，我们可以做很多表面上看起来很美的诸多服务—虽然在“没有一分钱的忠诚”的电信行业客户面前并不能从内心深处捆绑住他们，来往的目的无外乎是利益，但那个时候，我们有资源，我们也有时间，我们更有自信因为我们没有竞争对手的鲜明对比。
但现在，形势开始有了变化，而变化也导致公司的政策开始了全新的转变。我们开始关注服务最本质的要求—虽然外界对移动的服务已经赞不绝口，但实际也许除了服务人员的高素质外其他支撑与竞争对手并无太多核心竞争力，环境？支撑系统？渠道？似乎我们有的对方也都有。
于是我们推出了包括“电子渠道、异地缴费、积分兑换、套餐办理、垃圾短信屏蔽”等内容的“便捷服务”，是不是每个承诺点都是再简单不过的？是哦，但这却是消费者真正所需要的。
但看了电信略显简陋的大篷车，我却开始感觉我们光有这些概念是远远不够的。按照快消市场或者说传统营销领域的概念来说，目前我们的服务是类似于“坐商”的服务营销：就是在服营厅等着客户上门，我会为之提供超越行业标准的优秀服务，但这个前提是客户要有时间上门。而电信在各个界面的服务暂时落后于我司的时候，一改电信行业的服务规章，开始将其他行业的营销手段—大篷车营销引进业内，并大肆推广，以避开与我公司的正面对比，主推“行商”的服务便捷，而从某种意义上说，“坐商”的便捷对比“行商”的便捷，我们一开始便输了一手。（我们的电子渠道蓬勃发展，但依然有待提升，系统的稳定性、消费者的认知度等等方面亦然问题诸多。）
当然，这是一个讲究综合实力的年头，我们在其他方面的优势远远可以弥补这一块的弱势，但，我们需要注意的就是，这是一个截然不同的竞争对手。
便捷服务需要一体化
随着公司的快速发展，公司的组织架构也开始迅速膨胀，亚当·斯密的专业分工理论在公司内部得到了充分体现，而随之而来的，便是难以避免的大公司综合症：山头利益。
老百姓经常笑话某些无能的干部，说其是“屁股决定脑袋”—当然，作为一个“理性人”，“人为财死，鸟为食亡”是一个很正常的经济学现象。但在竞争面前，要想为客户做好前面提到的几个简单的便捷服务承诺，我们需要捏成一个拳头。
据说当地电信老板对后台支撑部门的老大讲：一线员工都在外面打战抢客户（全员营销，人人头上有指标），你们后台难道不应该为一线做好支撑吗？结果就是：从10000号下来的客户投诉或咨询或需求工单，后台部门需要4个小时内回复，每超时一张工单便扣一分，最后用于考核当月的基本工资和奖金，于是，支撑部门的员工便没有了上下班和周末的区别。那么，4个小时是什么概念呢？纵向对比，他们之前的服务标准是16个小时，而横向对比我们公司的标准，简单的列一个：VIP客户24小时内回复，这还仅仅是一个承诺，内部各部门之间的工单流转还不能确保100%按时完成。
当然，客户的数量级是存在差别的。
让听得见炮声的人来决策
电信的客户经理厉害，这是行业内公开的秘密，一个是技术出身，第二个是从业较久，对所负责区域的关系与客户的来龙去脉认知较高。其实还有一个更重要的原因，那就是电信客户经理的授权机制相对灵活，如果客户出现什么问题，客户经理上门后，相应的技术人员就会直接上门。回头看看我们的客户经理呢？好像做了很多风马牛不相及的事情，而且似乎还存在流程、手续繁琐的问题。
“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”
“努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角’作战单元。”
“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。”
便捷服务，前途是光明的，道路是曲折的，任重道远。
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