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与在移动通信市场上翻云覆雨相比，中国移动在固网市场方面还显得十分稚嫩，用句非常官方的话来说，还属于全业务发展的初级阶段。
是面向个人家庭接入，还是面向集团客户？在当前的网络接入能力下前者只能打“游击战”，而后者却可以打杀伤力更强的“歼灭战”。所以大家不约而同地选择集团客户作为突破口，通过与移动业务的捆绑能增加移动用户的黏性。一时间，在集团接入的市场上可谓刀光剑影，我们的目的是保有移动用户，将固网接入则作为辅助手段；而电信恰恰相反。
客户为什么用我们的固网业务？个人觉得首先考虑的可能还是节省费用，其次可能是增加一些方便客户使用的综合VPMN业务的辅助功能。有这两个显而易见的好处，再加上中国移动雄厚的成本优势和攻无不克的执行力，大批集团客户收归囊下。
打江山容易，守江山难，在全业务的道路上，我们距离成功还有很远，我们必须清醒地认识到与主要的竞争对手电信之间的差距？接入网资源匮乏、号段不足、无固话彩铃等增值功能、不能提供手机与固话的同振业务、资料与工程管理混乱，甚至我们还没有真正从战略层面去下大力气投入，没有建设一套与电信相媲美的可以在全业务竞争中叱诧风云的核心网络。
还有我们现有的维护模式和人员配备是否能够适应全业务竞争的需要？我们曾经骄傲于集中化维护所带来的高效率低成本，但现在遇到了前所未有的挑战，中国移动还没有强大到可以在曹营中七进七出，必须在进攻与防守之间寻找机遇、把握关键，找到突破点。集团客户市场已经被证明是最卓有成效的突破口，既攻敌之必救，又有效保存了自己，所以应当从战略的角度去发展固网业务尤其是集团客户，使之成为TD建设并重的另一条强有力的腿共同支撑起中国移动的未来。
从网络的角度，个人觉得要做好全业务集团客户维系必须要做好三方面的事情：从战略的角度做好NGN网络的规划，丰富业务提供能力；从源头做起，全程全网为用户提供电信级的网络质量；创新全业务维护模式，成立省-市-县-社区的快速响应支撑体系。
笔者有幸参与组织了省内的综合业务网质量提升活动，通过与业务部门以及分公司现场一线的多次沟通，有如下想法，与大家交流，欢迎拍砖。
（一）模版效应
1、面向客户的业务接入方案。不同的集团有不要的需求，上网还是电话，仅仅是长途还是综合VPMN？用户线的数量级为10、100、1000？高等级还是低等级的？这就决定了中国移动必须对现有的网络提供能力进行整合提炼，然后根据不同的需求为客户提供非常贴切一揽子解决方案，在功能实现和成本支出方面取得最大收益比。
2、客户经理培训教材。协助编写客户经理培训教材，让网络维护人员参与到客户经理的培训当中是一种积极主动的表现，往往能起到事半功倍的效果，一方面可以提升客户经理的专业能力，体现移动信息专家的水平；另一方面也可以让客户经理客观了解网络的实际提供能力，避免出现客户的期望值被无限扩大而网络却无法提供相应功能的尴尬局面。
3、网络侧联调维护规范。网络侧数据规范能够有效提升客户接入的周期以及后期的维护管理效率，也有利于人才的复制与培养，形成长效机制。
（二）穿越流程
1、业务开通流程。业务开通往往涉及营业前台受理、后台资源分配以及外部现场合作方布线等多个环节，应当根据各地区特点梳理各方流程并建立一套有效的电子流系统对其进行支撑。
2、跨专业多方联动的故障处理机制。NGN的架构模式为运营商的全业务运营提供了多种接入模式，在核心网IP化和光进铜退的大背景下，交换、数据、传输多专业的交叉融合日趋紧密，网络上的风吹草动稍不留意就会如“蝴蝶效应”般被无限放大，所以跨专业维护的坦诚与默契成为衡量运营商业务响应支撑能力的重要标准之一。
（三）资源管理
1、网络侧综合资源管理系统。面向固网个人客户的全流程网络接入盘根错节错综复杂，要做到完美需要建立从传输线路到网络端口、从IP地址规划到分区管理的完备的资源管理系统，通过该系统能够面向指定客户迅速绘制全流程的物理拓扑图，不同级别客户的SLA等级能够得到有效体现。
2、前后台通道接口。移动用户的开销户停复机流程由于HLR的存在显得多么的自然流畅，而移动的NGN网络在未升级到IMS之前却难以享受到SHLR带来的便利，甚至我们的计费系统在面对个人固话用户时尚不能进行准确实时的计费。我们只能竭尽所能打通BOSS与OSS之间的通道接口，在力所能及的范围内实现业务关联开通。这是必由之路，这就是所谓的HBOSS所应干的事，并且在今后会与原有的BOSS、BBOSS系统逐步实现融合。
（四）科学发展
1、从战略的角度建设网络，做精品网络。之所以提到这个问题，也是从省内的现状有感而发，前期建设的网络都没怎么花大的价钱，为什么呢？面对移动如此大的蛋糕和发展潜力，H和Z两个制造商往往你方唱罢我登场，你搞“试验网”，我就“赠送”。看似渔翁得利，实则被牵着鼻子走，网络的可持续发展能力、容灾保护能力往往由于某些细节的考虑不周而存在巨大瓶颈甚至是难以弥补的隐患。前面提到的两条腿走路也是同样的意思，全业务网络的建设与TD网络的建设应该相辅相成，绝不能厚此薄彼，一定要从战略的角度去规划建设。
2、以后评估促进集团客户健康发展。执行力就是竞争力这句话一直是广大移动员工自我激励的警句，也是我们一贯的内在要求。但不加判断的执行力往另外一个方向就可能发展成“惟指标论”，数字卫星是可怕的，大炼钢铁亩产万斤粮的悲剧不能重演。集团客户市场的竞争是持久战，不是大跃进，在推进的过程中“面子”“里子”都要要，绝不能像小猴子一样捡了芝麻丢了西瓜，更不能赔了夫人又折兵。具体来说，就是网络后台在埋头做事的同时也要抬头看路，要从专业的角度对端口利用率、实际业务量、集团收入等方面进行横向联合分析，促进市场健康发展，必要的时候向业务部门进行预警，对重要集团进行二次营销。对阶段的市场负责，就是对中国移动的未来负责。
如果将TD比作横亘在中国移动面前的雪山，那么全业务就是中国移动必须跋涉的草地，那上面本没有路，走的人多了，也便成了路，也许有一天中国移动这一路走过来的艰辛也会被人们叫做长征。
非常佩服作者敏锐的洞察力和卓越的远见。文章生动、形象而清晰的阐述了移动全业务发展当前状况，正确认识到我们将如何走过“长征”，翻过“雪山”，而最终赢得胜利。可以说今年乃至近几年，将是电信业全业务的大会战。谁能快速最先了解到战场的实际状况，谁就能赢得战场的主动权，谁就将会赢得全新的胜利。作为移动运营多年，在通信业我们是移动通信的正规军，是王牌之军，但是我们清楚认识到我们身处的险境，正如作者说的“打江山容易，守江山难”，我们要持续不断的继续打造我们的队伍，永不满足。针对全业务的竞争，既充分认识敌我，必须要走艰辛之路，又要敢于亮剑，相信中国移动的未来是光明的，辉煌的！
非常感谢作者的这篇文章，富有激情而又客观。
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