iPhone 3G 启示录 续篇

受于川所长的鼓励，前几天将自己对iPhone 3G的一些感受和想法发表在labs网站上。很高兴能引起大家的一些讨论和思考。这两天研究院进行了年中工作总结，听了高念书部长等领导的演讲和培训，收益良多，也有了写一个续篇的想法。

通过续篇，对前文做一个精简的总结。同时对移动在渠道，合作等方面，深入的谈谈自己的想法。想借这个平台与大家一起探讨，在未来开源和移动互联网时代，除了建立和掌控渠道之外，我们是否能够在业务拓展模式上进行大胆的尝试和突破，从而把握成为产业价值链最终控制者的机会。我觉得这个机会非常关键，而一旦错过也许我们将在整个新技术革命过程中处于被动状态，我将在文章的后半部分详细讲述这个内容。

文章目录
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一，前文总结
二，渠道篇
1，渠道的巨大潜力
2，中国移动的渠道
3，重视渠道与重视技术不矛盾
4，苹果的示范作用
三，业务拓展篇
1，每个科技革命时代都有领航者
2，互联网时代的游戏规则
3，移动互联网时代的挑战与机遇
4，中国移动一定要做风险投资和收购
5，增值业务开发的新模式
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一，前文总结

1，技术开源在互联网领域已经成为大趋势，在未来的移动领域也同样如此。不开源就有可能被边缘化，甚至被淘汰，Symbian是最好的例子。
2，技术开源意味着技术门槛空前降低（特别是在软件操作系统和平台中间件领域），从而能够吸引众多的开发者参与技术与业务的开发和创新，软件与服务将井喷。
3，个人开发者（草根阶层）与专业的开发团队一样，不能够被忽视，如果没有办法比这些天才更牛更有创意，那就通过良好的商业模式将他们收编，为我们工作，合作双赢。
4，开源成为主流时，开源产品之间也将会有激烈的竞争，技术之间的差异不再像以前那么巨大，掌握了渠道，就意味着在开源时代把握了主动和优势。
5，中国移动具备建立和掌控渠道的资本和实力，渠道将成为中国移动在开源及移动互联网时代保持优势的重要一环。

二，渠道篇

1，渠道的巨大潜力 

苹果App Store发布第一个周末，世嘉公司价格为9.99美元的“超级猴子球”游戏软件销售额为500万美元；定价高达69.99美元的航空天气指引软件ForeFlight Mobil销售额340万美元。苹果在iPhone 3G和软件商店发布的第一个周末，在2款软件上赚取了250万美元的利润（苹果与开发者的分成比例为3：7，由开发者定价，月结），而这仅仅是一个开始。考虑到苹果的iPhone在全球手机市场份额不到1%，第一个周末，能够使用App Store的iPhone数量只占很少一部分（需要升级老版iPhone的软件系统），个人估计不超过200万台，却获得这么漂亮的账单，从这一点上看，App Store模式蕴含着巨大的商业价值。

图片及数据来源：www.medialets.com

我们再来看看这几天IDC发布的一组数据：

1，2008年期间，全球将有近50%的网民进行网上购物活动；2012年时，全球将有超过10亿的互联网购物者，B2C市场的总值将达1.2万亿美元。
2，预计到2012年接入互联网的设备数量将超过30亿部，其中一半以上为移动设备。
3，2008年全球移动互联网用户数量达5.46亿，2012年全球移动互联网用户将超过15亿户。
4，在2007年，中国取代了美国，成为全球互联网用户最多的国家。2008年，中国互联网用户数量将达到2.75亿，到2012年，这一数字有望增加到3.75亿。

具体请参考：http://tech.sina.com.cn/i/2008-07-22/0821741384.shtml

这里说的网上购物不一定买软件和服务，也许是某个具体的商品。但是用户的消费习惯培养以来了，会很自然的过渡到购买软件与服务，仅参考目前梦网的统计数据，用户对基于手机的游戏，图片等的需求非常巨大。那么在未来，这么庞大的用户群，这么大的接入终端和带宽，这么庞大的消费市场，渠道与商业模式的价值不言而喻。

2，中国移动的渠道

渠道最大的两块收入是零售和广告。个人觉得中国移动在这两块的潜力是极其巨大的，有很多的东西可以去做，它所蕴含的商业价值也是无与伦比的。毕竟前者养活了全球最大的企业，后者养活了全球最大的互联网公司。渠道一头需要有广泛的消费用户群体，另一头也需要有丰富的商品供用户自由选择，这是最佳的渠道和市场模型。

纵向审视我们移动目前的渠道，用户这一头做的非常出色，我们有各种语音，网上系统，庞大的门店营业厅，几十万优秀的员工，我们在沟通，服务等各方面都有着业界领先的水平，这些都是非常宝贵的资源。而商家那一头，内容服务方面，可能更多的是SP合作模式，合作的门槛较高，合作模式也并不非常灵活，限制了很多优秀的软件开发商，个人开发者参与其中。内容源的渠道实际上由SP掌控了，SP由于自身利益问题，并不一定将最好的内容投放给用户，市场并未达到丰富化和自由化，结果就是用户的反馈不好，内容开发者的积极性也被极大的削弱。这样的渠道实际上是不健康的，需要我们有勇气去创新。我们不是要去取消SP模式，而是能否考虑建立一个平衡SP，CP和个人开发者的模式，或者平行于SP，建立一个针对软件开发商和个人开发者的模式。

横向审视我们的渠道，我们虽然有近4亿用户，我们虽然能够跨操作系统，但是，我们仍然只限于一个国家，一个运营商。苹果公司可以在全球各地构建它的渠道，中国移动目前无法做到。我们的JIL（联合创新实验室），除了从技术上给我启示之外，这种运营商之间的合作模式也非常值得我们在渠道领域借鉴。以往，运营商在技术领域能够团结一起，与设备厂商进行博弈，如今在渠道方面，我们也呼唤类似的合作。

苹果App Store的成功，会带来很强的示范作用（后面还会提到），个人认为，相当多的开源项目，比如Symbian也会采用类似App Store的模式，进行软件和服务的销售，围绕诺基亚周围，有众多的专业软件开发商，而个人软件爱好者则为数更多，其在内容源方面的渠道优势非常明显，作为移动，我们可以充分的借鉴。对于Google的Android系统，个人认为它更多的会采用免费使用+投放广告的商业模式，它将会与开发者分享广告的收入。这方面，也许能够启迪我们在广告领域打开移动渠道收入的另一扇大门。

3，重视渠道与重视技术不矛盾

两篇文章，我都在极力强调渠道和商业模式的重要性，似乎有些忽视技术。其实，作为一个研究院的技术工作者，我对技术的感受是深刻的。在商业领域，技术永远需要服务于市场，也需要服从于市场。但是，技术的优劣在同一个市场里，往往起到决定性作用，好的技术，渠道和商业模式是保证成功的三个不可缺少的方面。对于研究院，我们在操作系统，中间件架构等技术方面都走在了世界的前列，我相信在技术领域我们拥有优势。当技术的优势与好的渠道和商业模式碰撞，将会迸发出灿烂的光辉。

4，苹果的示范作用

苹果是一家独特的公司，在于它的领导者，它的文化，在于它将硬件制造，软件开发，和内容发布聚集于一身，在于它的艺术气质和非凡魅力…….

苹果实际上已经成为其他公司和用户重点关注和研究的焦点，它的产品具有相当强的示范作用。人们看到iPhone上买软件和服务，玩游戏很cool，自然就会想到在其他手机平台上是否也能达到相同的应用。苹果在给自己带来新业务新市场的同时，也为整个产业链带来了启发和借鉴，对于改变用户的使用方式，培养用户的使用习惯等方面也具有重要的作用。当我们按照苹果开创的方式开发我们自己的业务时，用户能够很自然的去接受，有利于产品的推广，而这种借鉴，不代表简单的拷贝和抄袭。有些人认为：“苹果这么做的，所以你说它好，这属于抄袭。”实际上苹果去年才推出手机产品，而摩托罗拉上世纪就已经在手机领域取得骄人成功了，难道苹果是抄袭摩托的？看看摩托罗拉今天的境地，就会理解，把握精髓与不断创新的重要性，在借鉴苹果成功经验的同时，我总是不断的去思考如何把握精髓，如何能够在我们身上找到创新，也希望大家能一起去思考，去探索，这将是非常有意义的。

三，业务拓展篇

1，每个科技革命时代都有领航者

在人类的发展过程中，科学技术总是扮演着历史推动者的角色。每一个技术革命，都引领人类迈进新的时代。不谈石器、青铜器、蒸汽机、电力等等，我们来看信息时代的历史。从电脑，软件再到互联网，每个时代都伴随着新技术新产品的诞生，而这背后都有一个领航者的角色存在。从IBM，微软，再到Google，都是这些时代里的英雄。互联网时代，技术的发展和推进速度更快，从Skype到Youtube再到Facebook和Second Life，这些公司往往能够在短短几年内，市值上百亿，并且在其所在的领域成为领导者，技术和业务的创新带来的价值，事无前列的达到了极致，如果我们抓住了这样的公司，这样的技术，我们就将把握信息时代发展的核心。

2，互联网时代的游戏规则

互联网时代，不同于以往任何一个科技时代，新技术新业务发展和更替的速度非常快，往往几年之内就有大的变革，这是特点一。互联网不同于制造业这样的实体行业，大多数的服务都是在虚拟的环境中产生，初期的建立和运作不需要太大的投资，几台服务器加上一定的带宽就能够满足，如今在世界叱咤风云的公司，很多都是出自硅谷的小车库里，相对较低的门槛，使得创业成为互联网时代的主流，这是特点二。如果仔细分析你会发现，技术和业务的创新并不总是来源于那些已取得成功的大公司，恰恰相反，好的创意和技术往往起源于几个人，小团队，这些精英拥有更高的效率很更强的执行力，最重要的是，他们拥有把握未来的想法和技术，这是特点三。当好的团队，好的创意和技术结合在一起的时候，就需要好的VC（Venture Capital 风险投资）来make it happen。VC是互联网文化中不可或缺的一部分，也是至关重要的一点。实际上整个互联网生态环境都是建立在VC的基础上。硅谷的很多著名风险投资商，在互联网产业的发展过程中，获益良多。硅谷最据权势的风投家John Doerr（约翰·杜尔，我们后面还会提到），投资过AOL Amazon，Sun等等，在Google上投了1250万美元，到现在赚了300多倍。除了丰厚的金钱回报之外，对于公司的战略和运作都有举足轻重的影响力，这是特点四。当一个创业公司成功的在领域内取得成功之后，如何保持他的优势，如何在新的领域内扩展业务，并保证在这些领域也取得成功？最常用的方式是收购，这是特点五。

我们来看看Google，04年上市之后获得了巨额现金，几年里大小几十次收购，最著名的有：买了Youtube，成为视频分享领域的老大，收购了Android，成为引领未来手机开源操作系统的老大，再譬如在线相册，文档，Google earth等等核心应用，无不是通过收购获得的，今天刚看到消息，Google又将花2亿美刀买下Digg网站，以丰富自己的新闻服务。收购已成为互联网公司进入新领域，消除对手，保持竞争力的重要手段。

3，移动互联网时代的挑战与机遇

我记得王总在总裁论坛上反复强调的一点，中国移动遇到的最大挑战不是同质化的竞争，而是来自互联网的冲击。当我们审视互联网的时侯，是否能够跟自身做一些简单的比较，当我们面对来自新领域竞争的时候，我们是否掌握了它的游戏规则，我们想要玩这个游戏，并且要在游戏中取胜，某种程度上就必须学习和研究它的规则。看看中国电信，在互联网大爆发的时代，彻底沦为看客，这值得我们深思。也许这与企业体制，企业文化等等都有密切的关系，但是，竞争是残酷的，也是现实的，如果不去做改变和适应，就很难摆脱被淘汰的命运。

幸运的是，纯PC互联网时代已经是昨天的事情，我们正处在新科技革命到来的时刻，这就是移动互联网时代。这个新领域，还没有绝对的掌控着，而我们还拥有先天的优势。从IDC提供的数据，我们知道移动互联网的用户远远大于PC互联网的用户，基于移动的应用和技术与传统互联网有很多不同，对于传统互联网里的大公司想在移动互联网复制成功，并不是一件容易的事情，但是在很多方面，我们需要借鉴互联网的成功经验和游戏规则，这对于中国移动未来的战略至关重要。我想再一次强调，这是一个关键的时刻，历史的时刻，我们需要在新时代里面把握主动，我们也能够做到。

4，中国移动一定要做风险投资和收购

我想，作为移动的一名普通员工，也许只有在博客上（感谢互联网带来了这么好的一个产品），才能这么大胆的提出这个想法。在技术和服务爆发的时代，在专业团队与草根天才并存的年代，我们能够在某个领域有好的技术好的产品，但是我们无法掌控所有领域，所有创意和所有成功。我们需要创新的机制，去探索移动互联网领域新的发展模式。我相信互联网时代的游戏规则大部分将适用于移动互联网时代，最大的不同，是我们对用户的掌控，这是传统互联网领域里无法想象的，我们能够建立强大有效的渠道，这是我们的巨大优势，但是渠道处于产业链的后半部分，为什么我们不尝试去控制产业链的起点和核心呢？我们需要去做风险投资，通过投资，获得移动互联网领域里最好的人才，最有前途的技术，最有创意的想法，再通过我们强大的平台和渠道进行推广，将很容易诞生很多新时代的领航者。

互联网时代我们的确怕Google，但是在移动互联网时代，我们有实力有机会有条件去造就Google一样的公司，而且不止造一个，而是很多很多，通过这种方式取成为产业价值链最终控制者。

可能上面大话说太多了，现在冷静下来，仔细分析一下其中的可能性，我们先看看John Doerr（约翰·杜尔，上文提过）和苹果有怎么样Deal，他投资了1亿美元建立iFund，为那些在iPhone平台上成功开发业务和应用的公司进行投资，他相信iPhone平台会诞生许许多多具备新创意，新技术和新业务的公司，他看到了这背后蕴藏的巨大商机，也看到了控制iPhone平台应用的机会。我想VC或者Google这样的公司，在移动互联网领域肯定会进行投资和收购，而我们移动也一定要进行这方面的尝试。我们有更广阔的市场和选择余地，初期不需要太高的投入，我们对于网络，用户和渠道的掌控，使得新业务新技术成功的可能性大大提高，风险不会像传统互联网那么高，并且这些资源本身完全能够作为风险投资的重要组成部分，实际的现金投入可以相对减少。我们可以建立投资基金，鼓励创业与创新，培养产业链。长远来看可以考虑对较大的符合条件的公司进行收购。重要的是，我们需要建立这样的意识，机制和商业模式，就像软银一样。在对手还没有完全进入和掌控这个领域之前，我们拥有的时间不多了，而可以做的其实很多。

5，增值业务开发的新模式

目前中国移动的业务开发模式为：基地式，研究院和SP。借鉴互联网的成功规则，我们是否能够建立第四种方式：投资有前途有技术有创意的小公司。我觉得中国移动这样的公司，其发展已经到了可以进行投资和收购的阶段，也许除了投资其他运营商之外，我们也能投资移动互联网的新兴公司。

在工作之中，我经常会接触很多小型公司，他们有激情有创意有好的技术，但是，在与移动合作的过程中，由于各种原因没有经济实力撑到最后，这是非常可惜的，也许他们其中就有未来的Google，百度，这需要我们思考。

在新业务开发过程中，我们通常是定义需求，找有实力的厂家来开发和实现，初期业务会推的很快，但是，业务发展到一定程度会遇到瓶颈，持续的技术和业务创新以及整合，目前看来都不是很理想。因为我们没有对这些掌握了核心技术的厂家拥有绝对的控制力（控制力是有的，但远远不够），我们可以自己研发技术，掌握核心竞争力，这是非常必要的一个选择，但我们不可能做到所有，需要更灵活的商业模式，去把握整个产业的各个方向。

目前研究院正在开发强大的操作系统和中间件，这些都是非常好的开发平台，同时研究院还在开发统一的业务网，以后某个业务不再需要单独建一个业务平台，而是统一提供。我们还有良好的渠道和庞大的用户与市场，这些良好的基础设施和平台，为创业营造了绝佳的环境，也会成为有志创业的人的最佳选择，对我们来说最需要的，是去引导和激发他们。这不代表中国移动自己不开发应用，不研究新技术，我认为这两个不矛盾，反而是相辅相成的。我期待那一天，在中国移动的沃土上，诞生一个个移动互联网的Google，Facebook……