运营商务求主动转型

2010年对于国内通信市场而言是波澜不惊的一年，虽说三大通信运营商在集团客户市场、个人客户市场上展开了激烈的争夺，但整体还是处于稳中有升的状态。随着国内三大通信运营商年报的公布，业界专家和市场分析人士普遍认为国内通信事业进入了成熟发展期，其主要特征是收入和利润增长稳定但环比增长幅度放缓，传统业务持续增长但由于资费下调因素量收增长幅度不匹配，新的利润增长点主要源自于新业务和新领域。

与通信运营商收入、利润增速放缓相比，2010年国内的IT行业龙头却取得了不俗的业绩。腾讯取得了196.46亿元（同比增长57.9%）、净利润80.54亿元（同比增长56.2%）的骄人业绩，其增长潜力依然不可小觑；百度则是后来居上，近期市值已经超过腾讯并坐上国内IT业的头把交椅，紧随Google和Amazon之后成为全球第三。在终端市场方面，由于智能手机操作系统及其应用的蓬勃发展，Android、IOS、BlackBerry等终端已经紧跟Symbian成为市场的主流，而终端制造商和应用开发商已经不再满足于终端市场或应用市场的竞争，开始逐渐将触角伸向了通信运营商原有的市场，去年联想移动和上海长宁区政府签订了政务信息化合作协议，标志着终端厂商和应用开发商已经开始涉足以往只属于通信运营商的“地盘”，无怪乎有人开始惊呼“狼来了”。

对此，通信运营商只有主动寻求转变、积极应对，才是可持续的发展之道。

一、竞争意识的转变

在对传统电信市场的分析中，采用寡头垄断模型作为分析的依据是分析家们常用的分析手法。国内的通信市场更是如此，由于通信事业发展比国际上发达国家的启动较慢，国内通信运营商在相当一段时间内仅向客户提供基础电信服务，由于基础网络建设投入过大、国家对通信行业管控等因素造成进入困难，三大通信运营商相互之间的地位分明、相互影响和作用明显，这些都是典型的寡头垄断特征。而随着技术的不断发展，IT（信息技术）行业和CT（通信技术）界线的不断模糊，可以预见今后通信运营商所面临的竞争将不再限于圈子之内，而是来自不同领域的不同对手；竞争的范围也不是局限于某种具体的设备或具体的应用，而是包含软件、硬件、通道等的整体信息化解决方案竞争，甚至是对未来消费者的通信模式主导权的竞争。

在寡头垄断格局中，参与竞争者根据竞争地位和竞争对手的策略，可以有针对性的制定明确的竞争策略。但随着竞争格局的转变，这种“照方抓药、看菜下饭”式的竞争意识和竞争思维已经不再适合当前的形势。对此，通信运营商也采取各种手段积极应对：

• 提升管理层战略水平：市场格局的变化必然引起市场战略的变化，转变管理层的战略思维、打破旧有的竞争思维模式框架、让管理者能够着眼于更高层面和更广角度，是近两年来通信运营商管理者提升的工作重点之一。采用交流、讲座、培训等形式借助通信行业专家的观点和智慧，甚至采用跨界交流的方式和不同行业的出众者进行分享，都是行之有效的方法。但必须指出的是，所谓的专家教授观点也是良莠不齐，通信运营商面临的问题最终还必须从通信运营商内部解决。
• 加速执行层实操转型：由于竞争对象的变化，IT企业快速、灵活、响应周期短的特点也对通信运营商的执行层提出了更高的要求。提升对市场信息的收集和分析速度、优化和缩短操作流程、加快执行层面的市场反应速度和能力、进而提升有效性是执行层面当前最关心的问题。在系统和人员支撑方面通信运营商在去年和今年的投入都有明显增加，但传统的一些思维模式依然是困扰通信运营商的主要障碍。
• 构建快速反应机制：尽管现在通信运营商开始强化对市场信息和动态的掌握和快速响应，但由于过分强调了支撑系统自身的可管可控而忽略了市场特征，实际上让有些支撑系统沦为可有可无“鸡肋”，缩短和市场之间的距离，提升市场与通信运营商、通信运营商内部的上下级沟通距离是通信运营商必须解决的问题。
  • 竞争能力的转变

随着竞争意识和竞争思维的转变，对于通信运营商的竞争能力也提出了新的要求，其中最主要的就是实现从自我中心到客户中心的转变和从关系营销到顾问营销的转变。

在传统寡头竞争的模式下，通信运营商之间的竞争主要是在网络质量（也即是通信业务的提供）和服务质量（包括通信服务和非通信服务的提供）两方面的竞争。以中国移动和中国联通在移动通信市场的竞争为例，中国移动主要采取“网络服务双领先”战略构建优质品牌，而中国联通则以优惠的价格和灵活的服务来吸引客户，这些竞争都是“以我为主”的竞争，这种市场竞争对通信运营商的能力要求也是集中在“自我提升”上，一是提升业务和服务的提供能力和质量，二是提升响应的支撑系统。但这些在现有的竞争格局下只能满足基本的竞争需求，为此通信运营商也开始不断寻求新的突破。例如某地移动公司提出了“集团客户生命周期分析模型”，对集团客户就其自身所处的企业发展生命周期的不同阶段提出不同的应对方式，例如企业客户在导入期的起步阶段中主要是为客户提供基础通信服务，在企业客户成长期主要提供各种综合通信服务解决客户的内外部沟通效率和营销服务辅助手段问题，在客户的成熟期主要采用整体信息化解决方案来帮助客户进一步优化流程和提升管理，进而协助客户谋求新领域新市场的发展等等。这种以客户为中心的模式相较以往“胡子眉毛一把抓”的手段确实有了明显的提升，当然也对通信运营商的员工提出了更高的能力要求。

与此相对应的，以往过于注重关系营销和价格竞争，但随着客户的走向成熟和理性，顾问营销和价值竞争成为了市场竞争的必然。顾问式营销、综合信息化解决方案制作和呈现能力、全业务市场营销及方案策划、项目管理、问题分析和处理技巧等课程成为通信运营商近年来的主要培训采购课程，正是不断提升自身能力以适应市场变化的必然趋势。

• 竞争手段的转变

如果说过去客户选择CT、IT业务主要是从单一或几个产品本身的质量和价格着眼考虑，那么现在客户更多的是着眼于ICT解决方案的综合能力和整体价值，也就是说竞争手段已经从单一竞争转变为综合竞争。

一方面是以往客户在采购CT或IT企业的产品时，往往是针对某一方面的需求进行单一采购，采购的动因也往往是因为目前存在问题或为了下阶段的发展需要而进行采购。但随着ICT技术的发展，ICT技术的应用越来越光放、作用越来越明显，客户对ICT的需求也从“解决问题”向“寻求进一步发展”转变，为此通信运营商必须考虑如何“走在客户前头、以ICT技术引领客户发展”的问题，这就需要通信营业深入理解客户及其所处环境并提供全方位的解决方案。

另一方面是通信运营商与终端厂商、应用开发商之间的关系也从以往的“需求-采购”关系转变为竞争合作关系。通信运营商需要终端厂商和应用开放商来共同解决客户流程和应用的问题，而终端厂商和应用开发商也需要通信运营商来解决通信管道的问题。终端厂商和应用开发商加强了对市场的渗透，而通信运营商也利用自身强大的经济实力和影响力来强化终端定制和对终端、应用的影响，同时也通过智能管道系统的建设来提升管道运营的能力和价值。

竞争格局的变化给通信运营商带来了更多的挑战，调低了对发展的预期，既是业务发展阶段的必然要求，也是通信运营商为了酝酿下一轮跨越的储备期。但无论竞争格局变化如何，最终决定市场胜负的还是客户，这一点通信运营商还是要好好向IT企业学习。

（继续存量经营中。。。）