再讨论一下，绩效管理真的最好吗？

    现在中移动实行的人力资源提升政策中，和每个人都有重要关系的一点就是“绩效”。

    从baidu上查找“绩效管理”：企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。
    但绩效是一门科学，更是一门艺术。用得好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤自己。

    前不久，看到最近关于sony的日本媒体报道：截止今年３月底，索尼集团将出现１０００亿日元约合１１．２亿美元的经营性亏损。如果１－３月份库存状况不佳，该集团的亏损额有可能远远高于这个数字。这是索尼公司自１９５８年上市以来的第二次年度亏损，也是近１４年来首次亏损。
    sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了，当然我不知道也不敢说这是否和现在sony亏损有关。但我也在2007年就看到过关于“绩效毁掉了sony”的许多报道。
    sony在实行了绩效管理后，把员工的工作进行了量化，最终用定量的科学方法核定每个员工/每个部门的薪水。不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？
    因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作，当然，很轻易的就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。（好像我们也是这样的哦）
    于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。
    索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

    索尼公司前常务董事天外伺朗评论，绩效主义就是：“工作成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”（哦，知道了，工作是为了金钱，并非以工作为乐趣。）sony实行了绩效管理后，sony彻底丧失了“挑战精神”和“激情集团”。
    所谓“激情集团”，是指天外伺朗参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。此外，“挑战”和“创新”也曾经是sony的本源，指导sony在冒险和挑战中开发全新的市场。在这样的开创精神之下，整个团队都一直在努力去满足市场和顾客对于索尼极高的期待。sony的团队常说的一句话是“Let's take a risk. Let's challenge.”（让我们一起去冒险。让我们一起接受挑战。）

    又想起了辉煌时的at&t，自一九二五年起，AT&T贝尔实验室平均每天获得一项美国专利，有七位科学先后荣获诺贝尔物理学奖。AT&T贝尔实验室是第一个获得国家技术奖章的研究机构，也还有数不清的划时代的发明都是出自at&t。那个时候的at&t，垄断了美国的电话通信，凭借自己的垄断地位大发横财。然后聘请无数的科学家，让他们做他们愿意做的事情，不给他们任何压力、分配任何任务。那些科学家凭借自己的工作激情工作研究，获得了无数的成就。

   他们并没有进行类似绩效方面的管理。
（btw，好像现在的中移动也相类似的处于垄断地位，企业盈利也很高，但为何就是不能达到at&t的那个科学创新的高度啊？）

    所以，我就认为，现在实行的绩效管理就存在一些弊端：

1、让移动公司的工作氛围中缺少了激情和挑战；

    现在，我不知道其他省的移动公司在工作中是否存在“激情”和“挑战”。反正在我这儿，每个月要花不少时间去研究、应付绩效考核，提出容易实现的最低工作目标，在考核时和领导说好话、叫苦、讨价还价就够了。有时，一项不在计划中的工作，在本月完成了，却悄悄地加在了下个月的工作计划中，当然，下个月的绩效很容易就完成了。至于饱含激情的工作、着眼未来的工作、富有挑战的工作，完全说ByeBye了，现在是完全沉醉于平庸的绩效中了。现在唯一的工作目的就是保证每个月的绩效能够完成，不出差错。

    现在中移动进行了绩效管理，要比最初的大锅饭肯定是一个重大的进步。

2、在移动公司内部产生了不和谐因素

   在工作中不可能不犯错误，但在绩效考核中，有错误就回扣分，最终导致奖金减少。所以，在上月绩效计算和下月绩效计划中，就会忍不住讨价还价一番。甚至可能会对其他人员的绩效也产生意见，从而在同事之间、同事和领导之间产生矛盾，最终影响的还是整个移动的工作效率。

   至于会否在部门之间产生矛盾，由于我的职务低微，这种上层的事情就不得而知了。

3、丧失了寻找更优秀管理方式的动力
    绩效管理来源于工业生产，可以简单的用数量来衡量员工的工作。但在中移动这样的信息化通信企业，要如何才能量化员工们知识性的工作呢？
    作为中移动总公司，可以用非常准确的量化指标来考核每个分公司，但是，到了每个员工，就这么容易用量化的指标来考核吗？所以，绩效管理并非最佳的管理办法。但既然现在实行了绩效管理，中移动领导阶层就会减小了许多管理方面的困难，因为有一套数学模型来考核了。既然现在的绩效管理减少了管理困难，那么，中移动领导可能就不再去寻找/创新另外的管理办法了。

    99年，刚从电信分营的时候，大家都是吃大锅饭的，干多干少都一样的收入。但那个时候我们都很有工作激情，因为我们都有一样的信念：我们要超越对手，我们要永夺第一。
    现在，员工们工作需要激情，但这个激情并不是实行了绩效管理所能带来的，我就认为，要保持我们的工作激情，除了我们的心中要有一个共同的信念外（企业文化，还是企业文化），还需要：（仅仅是我个人意见）
1、要尊重我们，倾听我们；这就是以人为本。（说到这儿，又想谈谈企业文化的建设了，我的观点还是和公司的企业文化建设思路不太相同，在以后的文章中再谈）
2、容许我们工作中的失误；不要总是指责员工。任何人都不能保证不犯错，就连毛老人家也犯过不少错误，更别说我们这样的高级民工了。如果每次犯错误都要用扣绩效、扣奖金来对待，必然会导致员工对工作热情的丧失，做任何工作都是避免犯错误，而非创新。
3、不要每个月都要拿太多硬性指标、硬性任务来压员工，给员工的压力要适当；领导安排下来的任务要按时完成，这当然没问题。但如果每个月大部分时间都在疲于完成任务，自己哪来的时间创新啊？那儿还有什么工作热情啊？更别提什么工作主动性了。
4、加强培训；公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行，要能合理的安排员工的职业生命周期。这样也能提高员工对企业的忠诚度。（以后再谈一下企业要如何提高对员工的忠诚度）
5、激励、鼓励、表扬我们；其实员工是希望获得表扬的。员工工作中的一点点进步，也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。（其实要激发员工的工作激情，表扬是最佳的方法，我就奇怪了，为什么现在中移动最喜欢用危机感来教育员工？在以后的文章中再谈）
6、希望上司和下属有比较融洽的关系。这点就不用说了，一个领导整天给你小鞋穿，我就不相信你还有满腔的工作热情。
7、不要用绩效这样的东西来评价员工的工作。现在员工的工作，已经不再是生产流水线上的产品了，几乎没有办法量化，所以不太好用绩效来评价，似乎全世界范围，运用绩效成功的案例并不多的。所以，还是希望用其他办法来保持员工的工作激情和工作效率吧。

    绩效管理是一个双刃剑，中移动，你就肯定里运用绩效运用得很好了吗？就没有割伤自己吗？

    (假期睡了几天，还没睡醒，胡乱说了一大堆，稍后向大家学习一下 )