中国移动二次创业正当时

企业在经过创业并取得高速发展之后,为了谋求进一步发展而进行的内部变革过程称为二次创业,它是企业发展到一定阶段必然面临的问题，二次创业能否成功,直接关系到企业能否取得持续的发展和成功。中国移动从1999年分营以来取得了令人瞩目的成绩，然而作为一个年轻的企业，面对3G时代移动互联网的浪潮，面对行业重组之后全新的产业格局，面对发展民族产业的重责大任，如何在前期成功的基石上为企业未来长期的鼎盛培育更多的成功基因，培养塑造企业的核心竞争能力？回顾分析中国移动的发展历程、成功原因和现状，试图走向卓越之道的中国移动迫切需要“凤凰涅磐”，二次创业。 

一、中国移动成功的原因及特征回顾

总结中国移动前几年快速发展的原因，主要有以下几条： 

（一）外部原因  

1、整个国家经济高速发展为移动通信的快速发展注入了活力。宏观经济连续几年的快速发展，为移动通信的快速发展奠定了良好的基础，居民收入的快速提升为移动通信业务的快速发展提供了很好的条件。  

2、市场机遇与非常规的运作。我国市场经济的游戏规则还没有完全建立起来，政府的管制政策没有完全实施，市场的运作具有很大灵活性，通过移动通信资费降价带来的价格需求弹性促进了客户规模和话务量的快速增长，是中国移动成功的重要原因。  

3、电信业的拆分重组。从1999年开始的电信和移动的拆分到2002年南北电信的拆分以及联通始终未能解决C网和G网“左右手”互搏问题，电信行业的拆分重组强化了中国移动在移动通信市场的竞争优势，使得中国移动能够很好地保持了在移动通信市场的先发优势。 

（二）内部原因 

1、企业改制上市带来的机制优势。中国移动海外上市，由此解决了企业发展的资金问题，上市机制改革力度比较大，为企业的快速发展奠定了良好的财务基础和机制保障。  

2、企业分营带来的强大的创业激情、创造力和凝聚力。中国移动从中国电信分营后，在脱离原来电信公司生存空间时所面临的强大的生存压力面前，年轻化、精简的人员队伍，广大员工对未来的美好憧憬带来了企业整体强大的创业激情和创造力，而且具有很强的凝聚力，这种激情、创造力和凝聚力对企业的成功起到很大的作用。  

3、对的市场战略。分营以后中国移动先后提出“业务服务双领先”战略，推出“动感地带”、“全球通”、“神州行”三大客户品牌，“移动梦网”创业计划，推行自有渠道建设等战略，始终能够很好地把握市场脉搏，领先于竞争对手，牢牢把握竞争优势和市场主动权。  

4、强大的创新和快速反应能力。过去的10年中国移动体现了强大的创新能力，能够迅速根据市场情况推陈出新，快速响应，从“移动梦网创业计划”、GPRS、客户品牌建设、渠道建设、增值业务发展等无不体现出其强大的创新和快速响应能力。

总结中国移动前一阶段中国移动的发展过程具有许多典型特征，总结起来可概括为“五快一慢”：  

第一个快就是技术更新快。过去的10年移动通信技术发展很快，从GPRS到EGDGE到3G,手机从黑白手机到彩屏手机到拍照手机到智能手机，整个产业的变化速度非常快。  

第二个快是市场成长快。中国移动发展1000万（1997年）用户用了10年时间，从1000万发展到1亿（2001年）用户用了4年的时间，从1亿发展到2亿（2003年）只花费了1年半多的时间，目前中国移动服务的用户已经发展到现在的3.7亿，服务的客户规模有了数十倍的成长。  

第三个快是竞争速度快。由于技术进步和市场增长速度都非常快，必然会导致激烈的竞争，所以市场竞争中反应都要很快。 

第四个快是机构变化快，人员增加快。因应客户规模的快速增长和大规模自有渠道建设，中国移动的机构增加了很多，人员快速增加。 简单举例来说，分营之初中国移动通常在县级市场只有一个经营服务部门，通常只有二三十号人，现在基本都已发展成为一个组织机构完整，覆盖各个乡镇拥有两三百号人员的分公司。

第五个快是岗位变动快，干部提拔快。我们可以把它喻为“火线入党”。因为市场成长很快，机构迅速增加，所以需要大量的经营管理人员，因此很多管理人员都是“火线入党”，而且岗位变动变化的速度相对很快。  

在这五快的背后是一慢，即基础管理建设慢。 中国移动的过去几年的成功更多的体现为网络建设和市场经营的成功，企业急剧扩张相伴随的则是重视网络建设，重视营销服务工作，网络建设和市场经营工作得到了空前的重视和发展，由于当时的企业规模较小，企业的内在管理被放到了相对次要的地位，因此在企业快速发展后企业基础管理上面的问题就比较突出。  

1、企业组织体系改造慢，职责分工不够明确。中国移动脱胎于传统的国有企业，原有的企业组织体系具有典型的机关特征，特别是上下级公司之间主要体现的是领导和管理，缺乏服务和支撑的职能设计，上下级公司、部门间职责、职权不够明确清晰，职责和权利不对等等情况较为突出。  

2、企业管理的标准化建设慢。管理的基础是标准，没有标准就没有办法开展跟踪和调整的工作，中国移动推进了企业CI、品牌、企业文化、职位薪酬绩效考核等方面的统一，但在企业内部管理的方面，在比如营业厅管理、代理商管理、客户经理管理、工作管理等基础管理的标准化建设上面进度缓慢。  

3、企业管理的各个专业不够深入，系统性和整体性不够。一方面是中国移动脱胎于传统的老牌国有企业，另一方面由于企业前一阶段的发展长期偏重于网络建设以及营销和客户服务工作，再有就是企业人才大都源于原有的电信公司，新进人员大都为刚毕业人员，缺乏专业背景，表现在企业管理的各个方面，如财务、人力资源、后勤支撑、IT等配套管理方面的问题就是不够深入，系统性和整体性不够，企业的创新变革常常出现“按下了把浮起了瓢”的情况。  

4、重领导，轻管理。中国移动脱胎于传统的国有企业，还具有一些典型的机关工作特点，典型的表现就是重领导，工作布置、要求等都主要依靠开会、文件、领导讲话等传统的领导方式来推进。没有形成系统地、专业化的管理体系和作业流程，管理随意性比较大，规范性较差。 

二、二次创业的必要性  

“五快一慢”之间造成的就是“小马拉大车”的困境，即落后的基础管理和庞大的组织体系、庞大的客户规模之间的尖锐矛盾。我们可以用手机来做比喻：操作系统S40下面可以开发很多应用软件，可以有很多的用途，但手机智能化发展到新的阶段，有了新的功能后，支撑这个手机的管理平台需要的是s60，如果平台不升级，那么软件就不兼容，手机就不能正常使用。形象地说就是“小台演大戏”，分歧、指责、抱怨会增多。这些问题归根结底就是配套管理能力的不足，“就好像是20岁的人，却有一颗10岁的心。显然，10岁的心无法调动20岁身体的所有器官。”这些问题不引起足够的重视，它就会繁衍，就会累积，累积后就可能成为大的问题，成为恶性循环的肿瘤，影响企业健康发展。中国移动的二次创业，实质上是进一步提高层次的问题，是对前一阶段的快速发展而言的，是在已经完成了快速发展，有了一定规模后向更高层次发展，再树辉煌的问题，之所以要二次创业，主要是由于当前和未来的外部环境和公司内部的情况已经发生了很大的变化，有其很强的必要性需要对公司的内部管理进行调整： 

（一）应对竞争的需要。改革使其他运营商增强了竞争意识，公司分营的最初时期，电信企业的改革刚刚起步，多数的运营商还没有“醒来”，普遍缺乏竞争意识和市场意识，中国移动因其移动通信网络的优势和充满生机的机制，一出手就赢得了“满堂彩”。现在，几乎所有的运营商都进行了面向市场经济的不同程度的改革，直面市场经济，而且由于其他竞争对手在集团市场、家庭市场、互联网、政府关系等方面的优势，在获得移动通信牌照后其竞争力将大大增强。因此可以预见，企业未来的竞争将更为激烈，竞争将更为全面。 

（二）企业未来发展的需要。未来中国移动将面临更大的挑战，企业未来的发展也要求企业进行“二次创业”：  

1、电信行业快速发展的势头将可能放缓，电信行业变化速度加快随着国民经济宏观调控措施的加强，以及由于目前移动电话普及率已经处于一个较高的水平，因此下一阶段移动电话用户快速发展的势头预计将减缓，电信行业将从原来的粗放型发展进入精细化营销时代。  

2、电信行业重组、3G牌照发放、不对称管制政策的出台等。随着电信行业重组政策的进一步明朗和清晰，未来中国电信和中国网通将获得移动通信和3G牌照，国家有可能出台“带号转网”、“市场占有率上限管理”等不对称管制政策，都将形成更为激烈有效的竞争格局。  

3、企业国际化中国移动贯彻实施“走出去”的国际化战略。2005年10月收购香港华润万众电话有限公司，2007年初收购巴基斯坦移动运营商-巴科泰尔有限公司(Paktel)，迈出了国际化的步伐，国际化的战略更要求中国移动迅速提升自身的管理能力和管理水平，为激烈的国际竞争奠定良好的基础。 

（三）实践企业文化和员工职业发展的需要。中国移动的企业核心价值观为“正德厚生 臻于至善”，实践企业文化，就需要企业不断挑战自我，提升自我。 

三、二次创业的关键是内部规范化管理，是运作管理。

中国移动过去几年急剧扩张，与急剧扩张相伴随的则是重视网络建设和重视营销，企业的内在管理则被放到了相对次要的地位。再者，限于当时的企业规模，一般化的管理也能过得去。发展到今天，企业的规模已经急剧扩大，管理小企业的经验式、领导式的管理方式已经很难适应企业的发展需要。如果不加强管理，规范管理，难免会出现“猴子掰包谷”的现象。基于此，中国移动在二次创业中必须建立一系列规范而科学的运行规则，管理制度，通过加强管理，提高企业的素质，关键时候企业的强弱，就表现为长期管理中铸就的企业素质。我们需要认识到，二次创业不仅仅是一个外部问题，更重要的是内部的问题，即内部一些基础问题，企业到了一定的规模，就需要关注企业内部如何有效运营的问题，这就是运作管理的问题。运作管理是一项非常重要的工作，企业只有通过有效的运作管理，才能形成企业合理，提升企业效率，才能调动企业的各项资源为之创造最大的效益。规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划、管理体制、领导体制、组织机构、业务流程、规章制度和人才调配。管理体制、领导体制、组织机构的规范化主要解决的是集权与分权的问题，对中国移动来说就是集中和授权的问题；各种规章制度是解决人治与法治的问题，解决领导和管理的问题；关于人员的配置则是职业选手和业余选手的问题，如何打造专业化的职业人员队伍的问题。中国移动的二次创业，迫切需要解决以下三个方面的问题： 

一是要充分发挥大企业的优势，解决当前颇为严重的“小企业病”。  

“小企业病”的典型特征是方向不明确，机会主义成分严重，缺乏主动性和系统性的规划。只看到有机会，并不在乎自己是否适合。早期中国移动在战略上基本上处于“百花齐放，百家争鸣”，各个地方企业自行其事，总部最后将做得好的做法加以总结完善推广组织架构 本位主义严重。不是从企业的协同效应来考虑，没有发挥出规模优势，资源比较分散，各个条块之间甚至会内耗得比较严重。  

中国移动企业架构为集团、省、市、县四级架构，但经营指标和经营压力层层分解，最后大部分下达到县公司，没有有效分解经营压力，合理分工，发挥组织合力组织和人力资源职业化水平较低和专业化能力较差。企业多数时候还是带有人治的成分，随机的成分相当大。 各个岗位特别是人力资源、财务管理等岗位缺乏专门人才，没有形成规范化的管理制度和作业标准及规范，人员流动性低，还带有较强的“大锅饭”色彩企业文化没有形成统一的核心企业价值观。带有较强的行政色彩，没有形成鲜明的企业价值观。某个县公司换了个经理，要求调整原来较为机动灵活的上班时间安排和严格着装要求。如果说国外一些大公司存在‘大企业病’的话，中国移动倒是患了颇为严重的“小企业病”。中国移动在发展之初是属于“组合型”的，起源于原来各地的邮电局，当时各地邮电局的上级邮电部并没有执行统一的企业管理，因此各地的移动局从电信局分营出来后组合成了全国性的中国移动，因此中国移动是由当时众多的小公司组合成成的企业，中国移动的发展是众多小公司的发展，这与大多数企业“一生二、二生三，三生万物”的发展模式有很大不同，因此其带有先天的“小企业”所特有的不统一性。过去中国移动在以机会为核心的生存环境中，由于以各个地区公司为经营主体的企业规模不大，企业的运营管理并不需要很高的水平。随着企业的规模越滚越大，在企业服务用户、营业网点、人员等迅速增加的时候，管理的复杂程度不断增加，企业的管理能力并没有跟上，这种管理能力和企业发展不匹配带来的就是企业运作效率不彰，影响直接表现在战略、运营、组织和人力资源以及企业文化方面。与生俱来的或明或暗的条块分割、各自为政往往使得无法在整个公司形成合力，多数时候还带有人治的成分，随机的成分也相当大。这些都极大地限制了企业的发展。企业的条与条之间、块与块之间、条与块之间，行为方式及文化的差别就好像是完全不同的公司。因为或明或暗的条块分割、各自为政，而无法在整个公司形成合力，“无法真正发挥规模优势，浪费了宝贵的资源。”创业初期，中国移动本身并没有共同的价值观，随着规模扩大，人员的迅速增加，大家的价值观也越来越分离，因此更需要形成共同的价值观。企业发展到一定的阶段就需要通过规范化管理建立责、权、利对等为基础的管理体系。通过规范化、法制化建设，使企业常规的事件纳入制度化管理，然后经理人员对例外事件进行随机管理，逐步有一个体系来保证企业的运营。管理规范化要解决的问题是企业每个人应该干什么，怎样去干，怎样能干好，怎样算干好，干好干不好又怎么样。应该干什么是目标，怎样干是组织执行，怎样能干好是控制，怎样算干好是考核，干好干不好是最后的奖惩问题。这相当于整套的游戏规则，如果大家都能按这个规则来运营，那么抵御外部风险的能力就强了。管理具有很强的科学性和艺术性，而具体到企业管理又有很强的专业性。我们不能说哪种管理模式是最好的，只能说它是最合适的。当规范化的管理通过管理机制形成一个系统，它对企业来说就是一项稀缺的资源。中国移动脱胎于原来许多的“中小企业”，企业经过近10年的高速发展，管理的重要性就越来越高，而且管理规范化不仅仅是解决现在的问题，它对企业将来的发展具有更大的意义。中国移动从2006年开始启动“ONE CM”工程，推行集中采购、财务集中管理、网络集中管理等工程，就是希望能够充分发挥企业的规模优势，加强对企业的有效管理。但是单单实施集中化是不够的，集中需要解决常见的“一管就死，一放就乱”的问题，需要解决“权力集中，责任下放”的问题，需要系统地规划上、下级公司，同级公司部门间的责、权、利分配和作业流程，需要统筹解决集中和效率之间的矛盾。  

二是要解决大企业常有的“大企业病”  

“大企业病”的典型特征是组织内部不合作。企业各个部门、规章制度林立，各部门矛盾增多，本位主义严重，协调困难。 后勤支撑部门与业务部门的协作困难，业务与支撑脱节现象较为严重，上级公司支撑下级公司能力较弱缺乏创新思想僵化。企业缺乏创新，安于现状，墨守成规。 近几年中国移动在业务领域的创新有目共睹，但在基础管理、人力资源、财务管理等领域的创新则显得相对落后观念陈旧 自大。由于企业的初期成功，企业员工和管理阶层产生“名门意识”，过分自信，丧失了危机感。现在许多中国移动员工认为企业非常优秀，认为竞争对手不值一提的心态开始抬头流程 迟缓。管理过分僵化、官僚化。决策过于复杂、行动缓慢。 一个项目的流程有30几个节点，申请一台电脑耗时2个月目前中国移动在“大企业病”方面表现最为突出的是组织机构和流程的问题，一个问题是组织机构层级过多，多头管理问题严重，上下级公司之间、同级公司部门之间沟通不畅，上级公司管理下级公司的意识过浓，服务支撑意识淡漠，无法有效支撑服务下级公司和一线；组织内部形成有效合力不够。流程没有系统地规划，流程过长，流程接口不统一，流程没有闭环等等问题相当突出，导致效率低下；随着这几年业绩的快速增长，企业内部骄傲和自大情绪开始蔓延，员工年龄特别是核心员工年龄增长，企业活力开始下降，创新能力削弱；如何解决这些问题？只能进行管理创新，提升管理能力，特别是运作管理的能力。

首先，中国移动需要进一步解决管理机制问题，理顺各级公司的权责关系，上级公司不能只有权力，没有责任，各级公司都应承担与其地位和特点相符合的经营责任，形成责权对等、分工合理的指标考核体系。其次是要精简公司层级，减少多头管理，一方面中国移动需要进一步压缩公司层级，通过推行标准化管理对机构进行扁平化管理；另外一方面需要减少部门副职人数，减少多头管理和过多的非机构性层级，以避免实际运作过程中的过多层级带来的效率降低。三是要系统性地规划作业流程，流程规划过程中需要对各个部门、各个公司的接口进行统一；流程规划必须要对各个项目进行有效分类，分清轻重缓急；流程的长度需要有效控制；流程需要形成闭环管理和有效监控；流程需要不断优化和调整，需要通过“流程穿越”对流程进行测试，并根据测试情况进行优化，以不断适应新的变化。四是要利用现代化的信息化手段提升效率，要通过提升信息化水平解提升信息流转的速度，同时要有效控制信息的数量和质量，特别要减少非必要信息和垃圾信息。三是要提升员工的职业化水平和专业能力。中国移动脱胎于传统的垄断型国营企业，原有企业带有很强的行政色彩，员工队伍具有很浓厚的计划经济“大锅饭”时代的特点，职业化水平较低，专业能力特别是基层管理人员的管理能力较弱，这样的员工队伍在原来企业规模较小，企业产品和服务较为单一，竞争并不是那么激烈的时候其问题并不那么突出。但当企业发展到现有阶段、企业面对的竞争压力越来越大的时候，员工的职业化水平和专业能力就迫切需要有较大幅度的提升，以适应管理现代化的要求。提升员工的专业能力，一方面是要大力引进通用的成熟的专业知识和经验，通过将其他行业成功的经验和做法引入企业，结合公司的实际情况和特点将之企业化后形成系统性的知识体系，并不断地修正完善，形成系统化的企业知识。其次要建立体系化的专业人才队伍，通过将专业人才队伍层次化，提升专业晋升通道，专业人才才能够有传承和提升。三是要重视专业的内部培训，外部培训往往很难有效融合到日常工作而容易流于形式，因此企业内部的培训更应该融合到日常工作中，通过与日常工作的结合将企业知识有效强化落实到日常工作中，员工能力才能确实有效提升。提升员工的职业化水平对于中国移动而言首先是要打破人员身份的樊篱，打破所谓的“正式工”和“劳务工”之间的界限，实现人员管理的一致性。其次是要解决人员“能上能下”的问题，适当提高人员的流动性。相对于其他行业和企业而言，中国移动的人员流动性低得可怜， 

四、实现二次创业需要树立新的标杆。

二次创业需要弄清什么样的企业才是优秀的企业。市场经济下，一个企业是否优秀主要看它的竞争力，特别是企业的核心竞争能力。企业的发展可以分为几个阶段，第一阶段是求生存求发展的创业阶段，对于这一阶段的企业，经营是最为重要的，解决了温饱问题和发展的问题，企业才能生存下来。第二阶段应该是提升管理能力的阶段，有了第一阶段的创业和发展，企业规模、收入等等都发生了很大的变化，这一阶段企业原有的管理制度、组织架构等等已经无法适应企业现有的情况，因此内部管理就成为企业发展的瓶颈，这一阶段企业需要着重解决管理的问题，需要提升管理能力和水平。第三阶段是锻造百年企业，这个时候企业需要培养和塑造企业文化，并输出扩大企业影响力，成为一个卓越的企业。二次创业的目标是什么，最好的办法是找到标杆企业，加以对照，找出不足的地方，对照后加以有效改进，就能够有的放矢，二次创业的目标才能够清晰。对于中国移动而言，寻找标杆企业不能简单地从同行当中寻找，也不能简单地从国内企业当中寻找，也不能简单地对比财务数据，因为中国移动所在的市场环境在全球都是独一无二的，中国移动寻找标杆企业应该要有更广阔的视野，应该更着重于寻找管理水平、企业文化能力强的企业，一方面可以从同行中寻找卓越的标杆，另外一个方面也可以从其他行业寻找标杆，可以从专业领域寻找标杆，把单个领域中、在某个职能管理中表现最为突出的企业找出来作为标杆加以学习借鉴。

二次创业成败的关键是领导人首先要更新观念。这几年中国移动在创新上面成果颇丰，但是中国移动脱胎于传统的国有企业，由于行业的封闭性在经营特别是管理理念上仍然与现代优秀企业存在巨大的差距，因此无论是制度的规范化、管理的制度化、队伍的职业化都要建立在管理层观念转变的基础上。公司管理层对二次创业要有一个深刻的认识，要审时度势地进行推动。二次创业具有独特的精神内涵，同时还要有到位的物质为基础，从精神意义上来讲，就是要激励大家，调动创业激情。但只提倡这些是不够的，它需要内部进行规范化的管理设计，建立相应的制度、标准和规范，由“人治”转向“法治”，由“经验管理”转向“职业化管理”，建立起以战略为导向的职业化管理平台来进行规范化的管理。随着管理重心的下降，领导人的权利就要分解，这对许多企业领导人来说是比较痛苦的一件事情。实际上，分权就是变相的集权，要想管的好就要管的少。美国政府就只管贸易、军事、外交，管的很好。我们现在总经理管的是部门经理的事，部门经理管的是一般员工的事，这样的话往往会陷于事务性的工作，而没有考虑更重要的、战略发展等等事情。

电信行业具有很强的行业特点和封闭性，人员流动性弱，很大程度上阻碍了与其他行业的交流和吸收其他行业和企业的先进理念和管理方法，中国移动同样面临这样的问题，因此需要大力借助外力，引进专业人才并形成有效的包容外来人才的文化和氛围，才能迅速吸收消化先进的管理文化和经验，为二次创业提供良好的人才基础。中国移动能否真正成为一个真正意义上的优秀乃至“卓越”的企业，能否成为一个让人尊敬的公司，不能仅仅停留在经营和财务上面的成功，更需要管理和企业文化上的成功。在中国企业跻身世界优秀企业的征途上，中国移动无疑具备了很好的先天条件，但是需要清醒的看到，中国移动和其他优秀中国企业一样离世界一流企业的差距还不小，面对新的形势，“凤凰涅磐”，二次创业对中国移动来说是一个亟需的锤炼和升华。