×关闭背景

英特尔CEO科再奇:如何操盘巨擘转型

2015-04-10 11:00:52      来源:腾讯科技       作者:梁辰 徐安娜

intel

【摘要】作为英特尔历史上第六任CEO,科再奇将这家成立于1968年的老牌IT企业成功带入了移动市场。

作为英特尔历史上第六任CEO,科再奇将这家成立于1968年的老牌IT企业成功带入了移动市场。


       1968年成立的英特尔正在进行新一轮转型。在第六任CEO科再奇(Brian Krzanich)的带领下,这家公司似乎有意重新回归工程师文化,而这也是英特尔创始人当年所推崇并实践的。
       对英特尔这两年来转型本身所发生的一切,科再奇在接受腾讯科技独家专访时表示,“你必须成为一个工程师”。
       他解释称,“工程创新是英特尔的基石,我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步,这是我们作为一家公司最重要的事情。”
       毫无疑问,近两年所看到的英特尔一系列大刀阔斧的改革背后,科再奇和他的团队需要在华尔街与公司战略之间维持一种微妙的平衡。因为移动业务一直在亏损,而新设备业务在建立。
       面对华尔街的期许时,这个有工厂生产管理经验的CEO,选择了最简单的方式应对。科再奇认为首要任务是对企业投资,之后是以股权收益或者回购的形式回报股东。
       对科再奇来说,这也许是个运气。在他担任CEO后,英特尔的股价虽然在早期4个月走势平稳,但在这之后华尔街给他的转型以予正面的反馈。2014年底,英特尔的股价上涨至37美元左右,这是其近五年来最好的成绩。
       英特尔财报数据显示,2014财年每股收益为2.31美元,同比增长22%,超出华尔街分析师对其的预期。
       谈及他本人,科再奇称,自己是对华尔街、股东或者董事会负责的人。为了做出最佳决策,不断观察数据,并及时纠正错误,从而保证尽可能做出最佳的决策。
       和英特尔历史上最知名的几位CEO一样,科再奇也经历了从技术到管理的转变。谈到这其中的转变,他表示,“在任何时候完成从工程师到CEO的转型,都意味着个人的重大转型”。


成为CEO的运气


       或许“再奇”这个中文名真的起了作用,作为英特尔历史上第六任CEO,科再奇在握紧“接力棒”后,他将英特尔成功带入了移动市场,并赋予了更多的创新能力。内部质疑的声音也逐渐转变成为支持,多数受访的英特尔员工对科再奇投出了“信任票”。
       2013年,科再奇接任CEO时,他已经加入这个公司31年,而他此前在英特尔的最高职位是COO,并长期主管工厂生产。在这一年,他的生活轨迹彻底发生了改变。他需要花费更多的时间面对媒体,花费更多的时间用在客户身上,而不是在工程创新上。
       然而,在这不到两年的时间里,科再奇为英特尔增加了平板电脑产品线,并在市场站稳脚跟;拥有了Curie、Edison、SoFIA等新的产品和平台;大力推动物联网产品和调制解调器业务;“结盟”瑞芯微、入股展讯,与中国本土合作伙伴建立了新的合作关系。
       英特尔正在以一种新的速度改变。“一年半之前,SoFIA平台还不在我们的路线图上,我们甚至都没有去考虑过它,而今天它已经上市”。科再奇在谈到这样的改变显得十分兴奋,他所希望的就是建立一个简单但成熟的框架,然后把所有的事情做好。
       速度一直是工程师出身的科再奇所重视的关键词。2006年,科再奇彼时正在负责英特尔封装测试业务,他曾推动工厂和供应链转型,使工厂周转率提高了60%,客户响应速度加快了一倍。这样的经历同样在改变今天的英特尔。
       科再奇上任之时,正值英特尔通过收购英飞凌重拾移动芯片业务之际。在面对高通为主的ARM阵营的围剿下,其最需要的是说服下游厂商重投英特尔阵营。与联想携手推出基于凌动芯片的智能手机,英特尔果断地深扎位于中国东南沿海的深圳产业链,而这些企业曾经因“山寨”而饱受非议。
       “假如有一项投资,我们相信它能够在长期内给我们带来增长,并且超出股东能够从其他渠道获得的增长,那么我们就必须去推动这项投资,即便它意味着短期的阵痛,这便是我们权衡的方式。”


机制驱动创新


       英特尔是一家拥有长期产品路线图的公司,每一代产品都有着严格的研发、发布、上市时间节点。早在2008年,就有声音传出,英特尔的团队已经在研发2015年芯片技术的产品架构。在摩尔定律长期影响下的英特尔,它最需要的就是让自己保持在每一个浪潮的最高峰。但是,英特尔此前在移动业务上如履薄冰。
       随着智能手机和平板电脑对最终用户使用体验已经彻底改变,在PC行业整体下滑趋势明显之时,英特尔表现也差强人意。从财报上来看,虽然其PC业务仍在正向增长,但英特尔提出了如超极本、一体机等各种新的概念却在市场饱受考验。
       显然,英特尔急需一场暴风骤雨式的变革,而科再奇的上任就处于下一个波动的起始点。将实验室的理念转成产品,英特尔的产品路线图做出了重大的调整。
       最先突破的是可穿戴设备,而在此前英特尔的嵌入式设备更加关注工业领域,而非电子消费品。2013年,英特尔成立了新设备部门,并在后来升级为事业群,与PC、数据中心等传统业务处于同样的地位。与以往英特尔在大型设备上获得成功不同,可穿戴设备更关注小规模和个人设备,因此,这曾令英特尔内部产生了担忧。
       科再奇解释其中原因时称,“在大多数情况下,人们害怕改变,尤其是组织改变”。于是,科再奇决定在内部启用英特尔老将。“我决定让Josh Walden来领导这个部门,他在英特尔拥有近30年的工作经历,大家对他的工作方式熟悉 ”。但更重要的是,科再奇认为Josh Walden有能力整合各种资源,并将创意转化为产品。
       与此同时,英特尔将新设备事业部与英特尔研发部门进行整合,形成新的事业群。“各部门之间的藩篱便会放缓创新的步伐,我希望建立统一的事业部来驱动创新。”
       作为这种转变的最终成果,英特尔2015年1月在国际消费类电子产品展览会上发布了仅有纽扣大小的可穿戴模块产品Curie,并计划2015年借此全面进入可穿戴设备市场。


加速融合

   4月9日,在英特尔2015年深圳信息技术峰会(以下简称“技术峰会”)上,科再奇宣布代号为“Skylake”的第六代酷睿处理器平台将在今年下半年推出。与以往不同的是,除了时间,英特尔并未公开更多的细节。
       科再奇向腾讯科技强调,这条产品线一直在产品规划线路图上。但是在2014年,英特尔不同寻常地发布了酷睿M处理器。这是一个有别于传统酷睿系列产品的命名方式,其以往对产品线的命名大多以数字作为系列内的区分。这样的操作被外界认为是英特尔希望抢占市场,将下一代产品抢先发布。
       可以看到的是,英特尔将这款产品定位聚焦在低功耗与高性能,并设定其将主要用于2合1设备、超极本与高性能平板电脑。这样的定位是一个终端融合的模糊地带,而英特尔正希望在这样的区域获取新的成功。
       因为在过去的一段时间内,处于智能手机和PC市场中间的平板电脑市场的成功,成为英特尔转型的绝佳的案例。每当外界问到平板四倍成长计划的进展时,英特尔官方都以涉及财务数据而拒绝回应。科再奇告诉腾讯科技,“作为一家以工程创新著称于世的公司,我们很难公开宣布这一目标,但是一旦我们确立了这样的目标,我们就必须以结果作为驱动的方向。”
       可以看到的是,科再奇扭转了过去仅仅跟随大客户的做法,英特尔的工程师不断与最底层的生态链接触。在过去的两年内,英特尔做出了让业界刮眼相看的事情,其中一项就是公司部分高层接二连三地拜访深圳工厂。英特尔公司全球副总裁兼中国区总裁杨旭称,这个城市的活力和创新的激情是英特尔所需要的,深圳的产业链也发生了很大的变化,创新的文化和氛围在这片土地上得到了增强。
       虽然没有正面回应过,但是英特尔在中国打造的技术创新生态圈(以下简称“CTE”)正在发挥了提速的作用。科再奇表示,“如果没有CTE,我们恐怕很难完成4000万的出货目标”。
       完成平板电脑一年内数倍成长的这次试验后,英特尔的决策显得更加大胆。2014年底,科再奇给员工发送了一封电子邮件,而邮件的内容是将PC芯片与移动芯片部门合并。科再奇告诉腾讯科技,合并是因为这是一个融合的世界,如果这两个部门独立存在,无法确保实现快速创新。
       在宣布这一决定后,英特尔股价持续走高。2015年4月7日,英特尔更是做出了调整会计结算方法,将移动和PC业务合并计算。不仅如此,英特尔正在借助更多的外部力量以提升其发展速度。2014年,英特尔宣布与瑞芯微达成战略合作,用于加速基于英特尔架构通信平板的全球出货。这样的合作模式在英特尔的历史上,前所未有,而在这背后的主要操盘手和推动者就是科再奇本人。
       不到一年,英特尔在技术峰会上展示了与瑞芯微合作的成果,一款名为“SoFIA 3G-R”的四核移动芯片。这款产品仅经历了半年时间的酝酿,并将于2015年4月量产。
       科再奇告诉腾讯科技,为了适合中国市场的实际情况,抓住机遇,其在中国市场最正确的策略就是任何事情都必须实现双赢。合作伙伴已经不只是英特尔产品的销售渠道,英特尔正希望通过合作提升双方的能力,并将新的技术赋予合作伙伴,使其具有全球竞争力,而“合作伙伴反馈给我们的价值就是创新和工程师群体”。


灵巧的巨头


       “2013年,当我接受英特尔的时候,我们在数据中心和PC成绩斐然,但是我们却鲜有突破进入其他领域。”科再奇表示。几天前,消息传出英特尔正在商谈收购可编程逻辑芯片巨头Altera。经过计算,这笔收购的价格很可能超过130亿美元,而英特尔在2014年运营现金流仅为204亿美元。从金额来看,如果交易成功的话,这将成为英特尔公司史上最大的一笔收购案。
       然而,与交易金额形成巨大反差的是,收购Altera所能带来的销售业绩仅为21亿美元,约占其2014年销售额的4%左右。Altera在年报中曾披露,其可编程逻辑器件的市场规模将达到50亿美元,而国外媒体曾将其相关领域合并计算,预计其产业规模将达到500亿美元。
       但这笔收购将直接影响英特尔未来几年在数据中心业务方面的发展。从2014年财报来看,数据中心业务占总销售额的四分之一,而此次收购如果成功的话,英特尔将有望加强自己在这一领域的领先地位,并逐步摆脱对PC业务的依赖。
       科再奇接受腾讯科技采访时未对英特尔是否收购Altera发表看法。不过,科再奇在上任后,英特尔曾在美国旧金山的一次大会上对外表态,其正在从根本上重新思考数据中心以及内部硬件,同时在以后所设计的其他硬件的芯片中,将大力推行定制化,让芯片可以用于大型数据中心的独立功能。
       不仅如此,在投资者大会上,科再奇亦表示,英特尔在未来将进入数据中心基础设施的可盈利的相邻业务,以稳定公司盈利,增大股东回报,并计划兑现其承诺,以增加在该细分市场上的年复合增长率。在科再奇的手中,英特尔这家巨擘的动作开始灵活起来,这是外界乐于见到的变化。

以下为腾讯科技专访科再奇实录(未经其本人确认):


腾讯科技:你通常给大家的印象是一名“极客CEO”,或者说“创客CEO”。今天在IDF主题演讲中,你也宣布成立了英特尔创客空间加速器,您为什么对于创客群体下这么大的赌注?


科再奇:你说的对,我个人也是一名极客,对于学习新事物充满个人热情,因为在创新过程中可以学习到很多新的技能。这就是为什么我很喜欢做这些事情的原因。我们之所以打造英特尔众创空间加速器,并宣布投资1.2亿人民币,就是希望与诸如京东、FIBOCOM这样的伙伴进行合作,使得其原始创意转换成最终产品。我相信,创客群体充满了不断尝试去解决问题的聪明人才。同时,我也看到许多最创新、最独特的产品通常都来源于人们试图解决日常问题的努力。我相信,这些再加上行业和公司自身正常的创新过程,可以使我们拥有更伟大、更快速的创新。


腾讯科技:你一直非常重视创新和创造力。2006年,你曾带领英特尔变革,推动工厂和供应链的转型,使工厂周转率提高了60%,客户响应速度加快了一倍。这样的变革思维或创新思维,是如何延续到你管理这家公司的创新流程的?


科再奇:你记得过去所有发生的事情,这非常好。我们想要做的是建立一个简单、成熟的框架,有了它,任何事情都可以做得更好。我们今天做的所有事情,明天都可以做得更好。只要持续去做,一定能够驱动公司的创新和创造力。我们坚信自己一定能够实现这种改变速度。现在,你已经可以看到相关的成果。在一年半之前,SoFIA平台还不在我们的路线图上,我们甚至都没有去考虑过它,而今天它已经上市了;在一年之前,Curie这个产品也不存在,而今年下半年它便将正式上市;在刚开始Edison研发的时候,我们认为这可能是最小的尺寸了。但随后我们决定,如果能做成纽扣大小不是更好吗?我们最后确实做到了这一点。因此,Curie就是一个很好的例子,在Edison的基础上变得更出色。


腾讯科技:你的创新思维或者说创客的身份,是如何塑造英特尔文化的?


科再奇:工程创新是英特尔的基石,我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步,这是我们作为一家公司最重要的事情。因此,我们制定了非常严格的产品路线图、研发时间表,既有基于传统的创新,也有颠覆性的创新。我不断提醒人们,这两者是一个等式的两个方面。所以,我们拥有非常强大的、严格的针对产品时间表和路线图的评审体系,同时我们也非常注重培养创新精神。我们有一些项目,即便认定是失败的,也会将其视为成功。因为从长远来看,它使得我们能够获取经验,确保我们接下来的工作可以做得更好、更伟大,为此我们已经进行了非常多有趣的项目。


腾讯科技:有评论这样认为,您在2013年就任英特尔CEO是一个绝佳的时机。您是如何解读自己作为CEO的角色?当时英特尔所处的市场环境又是怎样的?


科再奇:很难讲什么时机就任CEO是最完美的。我是从工程师出身,在任何时候完成从工程师到CEO的转变,都意味着个人的重大转型。对我而言,这样的角色转换跨度非常大,因为我需要花更多时间面对媒体,需要花费更多时间在客户身上而不是工程创新方面,而这与我过去从事工程领域的工作有很大的区别。过去,英特尔并没有平板电脑产品线,但在短时间内,我们平板电脑芯片领域赢得一席之地。同时,我们还拥有了Curie、Edison、SoFIA这些崭新的产品和平台。此外,我们还在大力推动物联网产品与调制解调器业务,我们与诸如瑞芯微、展讯等中国本土合作伙伴建立了强大的合作关系。2013年,当我接手英特尔公司的时候,我们在数据中心领域和PC领域成绩斐然。但是,我们却鲜有突破进入其他领域。再看今天,我们不仅在这些领域实现了突破,并在其中取得了成功,例如刚才提到平板电脑业务。我们还将创新引入到平板电脑、智能手机等领域。我们在智能手机中引入了英特尔Realsense实感技术,我们认为自己能够真正为这些领域带来创新。此外,我们还在推动可穿戴设备成为现实。目前,MICA智能手镯已经上市。我自己平常也在使用英特尔的可穿戴设备。值得一提是,我的太太每天也在使用MICA智能手镯。此外,我们还在与Okley、豪雅表等更多伙伴展开合作,推出更多创新的可穿戴设备。


腾讯科技:我想知道在你就任英特尔CEO之后,对原有的产品路线图作出了很大改变吗?


科再奇:我希望告诉你的是,Quark的产品化、Edison平台的推出、Curie平台的问世,这些其实都不在我们原有的产品路线图上。它们之前在我们的实验室里只是一些理念,在我们的研发中心存在,大家只是思考过将它转换成产品的可能性。即便是实感技术,当时也处于实验室阶段,大家仅仅思考过用它来做什么。因此,我们就需要提出“如果是会怎样”的问题。例如,我们此前曾展示了采用英特尔Realsense实感技术来控制的无人机。当时,没有人知道结果会如何,因为当时它还仅仅是一项实验。但如今,它却成为了一个巨大的成功。Curie则是另外一个例子,该款平台之前甚至没有进入到实验室研究阶段,而仅仅是一个理念。因此,从这个意义上来讲,我们确实对于路线图进行了重大调整。Skylake是我们的第6代酷睿处理器平台,而这条产品线一直在我们的产品规划路线图上。因此,英特尔总是在持续推动创新。


腾讯科技:早前英特尔一直努力试图在移动领域取得突破,但收效甚微。在你的领导之下,英特尔成功地将平板电脑芯片的销量进行了大幅提升。此外,您还成功地将PC部门和移动部门进行了合并,取得这样的成功究竟是运气使然还是有其他必然原因?


科再奇:我想,无论结果的好与坏,都是由自身努力、战略选择和一些运气因素共同决定的。你可以说这里面有运气的成分,但更重要的是,我们通过战略的思维去进行了选择。作为一家以工程创新著称于世的公司,基于这样的工程背景,我们其实很难公开宣布“实现4000万平板电脑芯片出货量”这一目标。但是,一旦我们确立了这样的目标,我们就必须以结果作为驱动的方向。最终,通过上下齐心协力,我们最终实现了这一目标。回想起来,去年的经历真的非常有趣。年初,大家并不知道我们如何去实现这个目标;到年中的时候,大家认为我们认为这个目标是有可能实现的;而到年底,大家终于可以说英特尔做到了。我认为,这是战略设计将整个组织推向到一个让人感觉不那么舒服的空间,并在不断接近创新极限的过程中赢得新的发展。PC部门和移动部门的合并,是希望借此告诉大家,如今已没有一个独立的PC世界和一个独立的移动世界,这是一个融合的世界。我们的客户在看待这些产品的时候,客户的客户在看待这些产品的时候,都是智能客户端不同的选择,团队之间需要互相支持、共同创新。如果这两个部门独立存在,这种模式就无法确保实现快速创新。


腾讯科技:你通常给大家的印象是一名“极客CEO”,或者说“创客CEO”。今天在IDF主题演讲中,你也宣布成立了英特尔创客空间加速器,您为什么对于创客群体下这么大的赌注?


科再奇:你说的对,我个人也是一名极客,对于学习新事物充满个人热情,因为在创新过程中可以学习到很多新的技能。这就是为什么我很喜欢做这些事情的原因。我们之所以打造英特尔众创空间加速器,并宣布投资1.2亿人民币,就是希望与诸如京东、FIBOCOM这样的伙伴进行合作,使得其原始创意转换成最终产品。我相信,创客群体充满了不断尝试去解决问题的聪明人才。同时,我也看到许多最创新、最独特的产品通常都来源于人们试图解决日常问题的努力。我相信,这些再加上行业和公司自身正常的创新过程,可以使我们拥有更伟大、更快速的创新。


腾讯科技:你一直非常重视创新和创造力。2006年,你曾带领英特尔变革,推动工厂和供应链的转型,使工厂周转率提高了60%,客户响应速度加快了一倍。这样的变革思维或创新思维,是如何延续到你管理这家公司的创新流程的?


科再奇:你记得过去所有发生的事情,这非常好。我们想要做的是建立一个简单、成熟的框架,有了它,任何事情都可以做得更好。我们今天做的所有事情,明天都可以做得更好。只要持续去做,一定能够驱动公司的创新和创造力。我们坚信自己一定能够实现这种改变速度。现在,你已经可以看到相关的成果。在一年半之前,SoFIA平台还不在我们的路线图上,我们甚至都没有去考虑过它,而今天它已经上市了;在一年之前,Curie这个产品也不存在,而今年下半年它便将正式上市;在刚开始Edison研发的时候,我们认为这可能是最小的尺寸了。但随后我们决定,如果能做成纽扣大小不是更好吗?我们最后确实做到了这一点。因此,Curie就是一个很好的例子,在Edison的基础上变得更出色。


腾讯科技:你的创新思维或者说创客的身份,是如何塑造英特尔文化的?


科再奇:工程创新是英特尔的基石,我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步,这是我们作为一家公司最重要的事情。因此,我们制定了非常严格的产品路线图、研发时间表,既有基于传统的创新,也有颠覆性的创新。我不断提醒人们,这两者是一个等式的两个方面。所以,我们拥有非常强大的、严格的针对产品时间表和路线图的评审体系,同时我们也非常注重培养创新精神。我们有一些项目,即便认定是失败的,也会将其视为成功。因为从长远来看,它使得我们能够获取经验,确保我们接下来的工作可以做得更好、更伟大,为此我们已经进行了非常多有趣的项目。


腾讯科技:有评论这样认为,您在2013年就任英特尔CEO是一个绝佳的时机。您是如何解读自己作为CEO的角色?当时英特尔所处的市场环境又是怎样的?


科再奇:很难讲什么时机就任CEO是最完美的。我是从工程师出身,在任何时候完成从工程师到CEO的转变,都意味着个人的重大转型。对我而言,这样的角色转换跨度非常大,因为我需要花更多时间面对媒体,需要花费更多时间在客户身上而不是工程创新方面,而这与我过去从事工程领域的工作有很大的区别。过去,英特尔并没有平板电脑产品线,但在短时间内,我们平板电脑芯片领域赢得一席之地。同时,我们还拥有了Curie、Edison、SoFIA这些崭新的产品和平台。此外,我们还在大力推动物联网产品与调制解调器业务,我们与诸如瑞芯微、展讯等中国本土合作伙伴建立了强大的合作关系。2013年,当我接手英特尔公司的时候,我们在数据中心领域和PC领域成绩斐然。但是,我们却鲜有突破进入其他领域。再看今天,我们不仅在这些领域实现了突破,并在其中取得了成功,例如刚才提到平板电脑业务。我们还将创新引入到平板电脑、智能手机等领域。我们在智能手机中引入了英特尔Realsense实感技术,我们认为自己能够真正为这些领域带来创新。此外,我们还在推动可穿戴设备成为现实。目前,MICA智能手镯已经上市。我自己平常也在使用英特尔的可穿戴设备。值得一提是,我的太太每天也在使用MICA智能手镯。此外,我们还在与Okley、豪雅表等更多伙伴展开合作,推出更多创新的可穿戴设备。


腾讯科技:我想知道在你就任英特尔CEO之后,对原有的产品路线图作出了很大改变吗?


科再奇:我希望告诉你的是,Quark的产品化、Edison平台的推出、Curie平台的问世,这些其实都不在我们原有的产品路线图上。它们之前在我们的实验室里只是一些理念,在我们的研发中心存在,大家只是思考过将它转换成产品的可能性。即便是实感技术,当时也处于实验室阶段,大家仅仅思考过用它来做什么。因此,我们就需要提出“如果是会怎样”的问题。例如,我们此前曾展示了采用英特尔Realsense实感技术来控制的无人机。当时,没有人知道结果会如何,因为当时它还仅仅是一项实验。但如今,它却成为了一个巨大的成功。Curie则是另外一个例子,该款平台之前甚至没有进入到实验室研究阶段,而仅仅是一个理念。因此,从这个意义上来讲,我们确实对于路线图进行了重大调整。Skylake是我们的第6代酷睿处理器平台,而这条产品线一直在我们的产品规划路线图上。因此,英特尔总是在持续推动创新。


腾讯科技:早前英特尔一直努力试图在移动领域取得突破,但收效甚微。在你的领导之下,英特尔成功地将平板电脑芯片的销量进行了大幅提升。此外,您还成功地将PC部门和移动部门进行了合并,取得这样的成功究竟是运气使然还是有其他必然原因?


科再奇:我想,无论结果的好与坏,都是由自身努力、战略选择和一些运气因素共同决定的。你可以说这里面有运气的成分,但更重要的是,我们通过战略的思维去进行了选择。作为一家以工程创新著称于世的公司,基于这样的工程背景,我们其实很难公开宣布“实现4000万平板电脑芯片出货量”这一目标。但是,一旦我们确立了这样的目标,我们就必须以结果作为驱动的方向。最终,通过上下齐心协力,我们最终实现了这一目标。回想起来,去年的经历真的非常有趣。年初,大家并不知道我们如何去实现这个目标;到年中的时候,大家认为我们认为这个目标是有可能实现的;而到年底,大家终于可以说英特尔做到了。我认为,这是战略设计将整个组织推向到一个让人感觉不那么舒服的空间,并在不断接近创新极限的过程中赢得新的发展。PC部门和移动部门的合并,是希望借此告诉大家,如今已没有一个独立的PC世界和一个独立的移动世界,这是一个融合的世界。我们的客户在看待这些产品的时候,客户的客户在看待这些产品的时候,都是智能客户端不同的选择,团队之间需要互相支持、共同创新。如果这两个部门独立存在,这种模式就无法确保实现快速创新。

(责任编辑:李岩)
共 1 页
分享到: 0

评论

全部评论我的评论

小猫猫喵2015-04-10 11:09

小编辛苦